乙個優秀的人力資源管理者應具備以下的素質：
一、個人可信度
「正直」是每乙個從事人力資源專業人員的首要品質。人力資源每一項舉措都涉及到員工的切身利益，只有正直的人力資源**手才有可能建立公平、公正、公開的人力資源體系，有了這樣良好的機制才能取得公司內外關鍵人員的信任與支援，所有的人力資源工作才能層層貫徹執行而非半途而廢。
為了贏得個人可信度，人力資源管理者還必須具備出色的人際溝通能力和書面表達能力，通過決策、引導、承諾、傳遞等方式，在公司內外取得他人，建立乙個可依賴的人際交往記錄，從某種意義上說人力資源管理者所做的各種事情都需要通過溝通來完成。這樣說一點都不誇張：為了獲取支援，需要同各級領導，甚至董事會進行溝通;為了順利地實施和推廣人力資源規劃和方案，需要同各業務部門進行溝通，以得到他們的支援; 人力資源管理者就是乙個360度的溝通者，因此，人力資源管理者的溝通能力的強弱直接影響著人力資源戰略規劃實施的好壞。
溝通是一門科學，也是一種政治，更是一門藝術。說它是一門科學，是因為溝通需要知識;說它是一種政治，是因為它太需要技巧了，人力資源管理者需要有一定的政治頭腦;說它是一門藝術，是因為它需要境界。
二、人力資源專家。
擁有專業的人力資源知識以及與時俱進的應用能力是成為人力資源專家的基礎，也是人力資源工作者立足之本。通常，我們可以把企業人力資源管理分為三個層次：涉及規章制度與業務流程的基礎性工作、基於標準化業務流程的操作的例行性工作以及定位於業務戰略層面的戰略性工作。
基礎性工作主要指要建立起企業人力資源運作的基礎設施平台，這個平台首先要包括一套完善的人力資源管理規章制度，這是人力資源部門一切管理活動的企業內部"法律依據"。但如果沒有標準化的操作流程做支撐, 管理的規章制度在具體操作上或多或少會存在因人而異的混亂現象。對人力資源管理者而言, 如果解決不了操作層面的問題, 人力資源管理就會陷於紙上談兵。
因此， 建立一套有效的人力資源操作流程，是人力資源管理邁向實務的重要保障。
例行性工作是在規章制度與標準操作流程這一基礎設施平台之上進行操作的，主要包括人力資源規劃、員工招聘、檔案、合同、考勤、考核、培訓、薪資、福利、離職等管理內容。應該說，例行性工作的乙個特點，就是其中的大部分工作都是基於經驗的重複勞動，瑣碎煩雜，缺乏創造性，占用了hr管理人員大量的時間，但又是人力資源管理中不可迴避的基本事務。
戰略性工作要求人力資源管理者能站在企業發展戰略的高度，主動分析、診斷人力資源現狀，為企業決策者準確、及時地提供各種有價值的資訊，支援企業戰略目標的形成，並為目標的實現制定具體的人力資源行動計畫。人力資源戰略是企業人力資源部門一切工作的指導方針。
以上三個層次的人力資源工作都需要人力資源工作者具有豐富的專業知識和實踐應用能力，只有成為人力資源專家，我們才能有的放矢、游刃有餘地開展本職工作。
三、戰略貢獻。
成功的公司需要擁有定位於業務戰略層面的高階人力資源管理者，他們在公司中進行「文化管理」，推動公司的「快速變革」，參與公司的「戰略決策」，並創造「市場驅動的連線」。我們知道人力資源管理部門本身是無法產生效益的，人力資源管理者的價值是通過提公升員工的效率和組織的效率來實現的， 而提公升員工與組織績效的手段，就是要結合企業戰略與人力資源戰略，重點思考如何建立良好的企業文化、個性化的員工職業生涯規劃、符合企業實際情況的薪酬體系與激勵制度，並特別關注對企業人力資源的深入開發。 實際上，對人才的吸引、使用、保持以及培養等工作的成敗，關鍵不僅僅在於日常的管理工作是否到位，而在於是否營造了乙個適於人才工作與發展的環境，這個環境的創造，就需要人力資源管理者在戰略性、開拓性工作上花更多的時間與精力。
四、業務知識。
人力資源工作的實施講究本土化和適宜性，這就要求人力資源工作人員必須理解公司的業務和所在的行業情況。不深入掌握公司的業務知識和行業知識，就等於是脫離實踐的理論家，形上學，容易犯形式主義。不同的行業需要不同的人力資源管理工具，不同的主營業務需要採取不同的人力資源舉措。
我們在做年度人力資源戰略規劃的前提是先學習了解全年經營戰略，只有充分理解了年度主營業務走向，才可能擬定得出人員需求規劃、員工培訓規劃等一系列人力資源規劃。所以行業知識、業務知識、人力資源專業知識三者是相輔相成、相互匹配的，企業不需要不懂業務的「人力資源專家」。
綜上所述，實際上以上所陳述的內容就是人力資源管理者的乙個素質模型，我們可以看出，要成為優秀的人力資源專業人員，僅僅具備人力資源的專業和技術是不夠的，比專業知識和技術更為重要的是，能否參與到公司的戰略層面，為公司的戰略做出貢獻；另一方面，人力資源管理都還必須具備出色的人際溝通能力 ，取得服務物件的充分信任，這也是決定人力資源管理者工作績效的關鍵因素。
七種不合格的企業人力資源經理
第一點不足：定位虛高
在一些基層經理和員工心目中，所謂人力資源管理就是管管招聘和人事檔案等雜事。後來，設立了人力資源部，有了人力資源總監，招來一批斯斯文文的「知識分子」，上來就大談戰略，說是要成為公司發展的戰略夥伴。左乙個戰略，右乙個戰略。
大家還沒搞清楚這是怎麼回事，又開始大談特談企業文化，說人力資源部是公司文化的倡導者和代言人。到後來，又說要做公司的人力資源諮詢顧問。再後來，又說要當基層經理的管理助理。
從戰略夥伴、文化代言人，到諮詢師、管理助理，業務部門的人不免心理嘀咕：「人力資源部的那些傢伙到底是幹什麼的，簡直一幫大仙啊！」
第二點不足：舞文弄墨
公司裡大部分經理人員都是業務出身，缺乏基本的管理訓練，大多憑經驗和感覺做事，只會埋頭苦幹，起早貪黑，忙裡忙外，連歇口氣的工夫都沒有，可人力資源部的人有事沒事就愛寫長篇大論，三天兩頭地發檔案，動輒十幾頁的大部頭，誰有工夫看？一年下來，人力資源部的檔案發了厚厚一大摞，可說了些什麼，員工可能看過但卻一問三不知。
第三點不足：熱衷作秀
有員工反映，人力資源部的領導，總愛在大會小會上談理念、做動員，場面確實很好看、很煽情，但事後往往看不到具體行動，更看不到什麼實際效果，給人一種「雷聲大、雨點小」、虛張聲勢、虎頭蛇尾的感覺。人力資源部熱衷作秀，事情雖然轟轟烈烈地開場，但如果執行不到位，貫徹不下去，員工的期望值越高，失落感便越強。人力資源工作不能僅僅停留在煽情上，更要傳情。
第四點不足：自以為是
這都是第一點不足惹的禍――既然人力資源部的定位是公司的戰略夥伴、文化代言人和諮詢顧問，於是自視甚高，鑽進用時尚的管理理念營造的象牙塔裡不能自拔，制定措施和方案時往往脫離實際，追求理想化，自行其事。從業務經理到普通員工，誰都不買賬。結果只能是自彈自唱，曲高和寡。
第五點不足：變色龍
人力資源部雖然承擔勞資關係協調者的角色，但在勞資衝突中很難保持一種勞資雙方都能接受的中立。在各種問題上，人力資源部不得不總是以老闆的馬首是瞻，惟資本意志至上。
當需要通過籠絡人心來降低員工流失率時，人力資源部便不遺餘力地灌輸「以人為本」的理念，出台各種改善福利待遇的方案，恨不得把人力資源變成一種慈善事業；當市場不景氣時，人力資源部又立馬制定並實施裁員計畫，搖身一變，成了冷酷的「職業終結者」；當業務盈利狀況下降時，人力資源部又得想方設法地幫助老闆想出如何使牛少吃草多擠奶的業績考核方法來。今天讓你做談判者，明天讓你做判決者；今天讓你做中層經理的助理，明天讓你去做中層經理的監督者；今天讓你做親善使者，明天讓你做槍手……結果是，業務經理對hr橫眉冷對，普通員工對hr敬而遠之。對人力資源部的信任一天比一天少，對人力資源部的怨恨一天比一天多。
第六點不足：門外漢
經常能看見人力資源部的同事主動與業務部門經理商討績效考核和員工培訓之類的問題時，被某些業務部門經理惡言相向、碰一鼻子灰的尷尬情形。由於行業的特殊性，各家公司的運作模式和方法都不盡相同，如果不在某一行裡摸爬滾打幾年，是很難了解公司的業務運作流程的。這正是人力資源部難以被業務部門接受的重要原因之一。
人力資源部負責公司績效考核方案的制定、績效合同的起草，尤其是在制定各部門、各崗位的kpi問題上，人力資源部更是無從下手。hr需不需要熟悉業務？需要了解多少業務？
需不需要從外行變成內行？如何從外行變成內行？的確是人力資源部乙個無法迴避的巨大挑戰。
第七點不足：向和尚推銷梳子
常聽到一些業務經理和員工抱怨，人力資源部提供的培訓課程對他們改善工作績效沒有什麼實際效果，反而使他們在繁忙的工作之餘為此犧牲本來就少得可憐的休閒時間。公司培訓專案上的花費不可謂不慷慨，但培訓越多，員工反而抱怨越大。
人力資源部在制定人力資源發展規劃、招聘計畫、培訓計畫、薪酬設計以及績效考核方案等工作時，常常單純從人力資源管理的理論和思維定勢出發，而對於企業不同發展階段的特殊需求、企業外部環境以及行業特點等缺乏深入的了解，容易忽視人力資源各種管理方案與企業階段性目標的關聯度、企業自己特定的文化傳統的相容性以及方案本身的可操作性等問題。一些方案的實施，不但沒有使企業受益，反而增加了企業的無效投入，在企業的內部價值鏈中無法計算出人力資源部的價值。
不同企業對於人力資源管理，需求的重點會有所不同，同一企業在不同的發展階段和市場競爭環境下對於人力資源管理需求的重點也會有所不同。人力資源部一定要深入全面地了解企業內部的現實需求和潛在需求，才能通過內部價值交換實現自身的價值。
新型hr經理畫像
作為企業惟一的"動態資產"，人力資源（human resource）已經成為企業最珍貴的資產。重視人才，已經成為當代企業家的共識。事實上，人力資源已經成為企業發展戰略的重要組成部分，許多有眼光、有頭腦的企業領導者，不惜重金聘用稱職的人力資源經理(hr經理)作為其戰略夥伴。
那麼，擔當如此重任的hr經理應該是什麼樣的呢？華點通集團總經理郭陽道為他們描繪了一幅畫像。
個人特質
自我形象:有良好的自我形象及個人領導的魅力；以誠信作為為人處事之本；懂得換位思考，能替客戶著想；沒有過多的性格缺陷。
職業能力：能夠總結和繼承傳統實用的管理方法，同時又能擯棄過時的思維模式和管理體系，不斷學習，用最新的、適應企業實際情況的理念和hr管理體系，豐富自己的經驗。
多向溝通：作為企業領導人的戰略夥伴，善於與高層研討企業人力資源戰略--上通天；作為各部門、團隊的策略夥伴，了解專業知識，能協助他們達成各自的目標--中通官；作為員工利益的代言人，能夠做員工的知心朋友--下通士。
品德操守：高尚的情操，誠實的人格，熱忱的服務，忘我的情懷，是職業hr必備的人格條件。
業務導向
應用整合策略：企業各種資源整合中，惟有人力資源的整合是最重要和最困難的。hr經理恰恰是人力資源整合的首要責任人。
第一，hr經理首先要了解高階管理人員的專業配置，以及各類管理人員的職業素質和專業水平，以幫助搭建乙個合理的企業管理架構。
第二，團隊組織結構中，協助選擇各種專業人才的搭配，以及業務總量與人力資源數量的平衡。
第三，人力資源的整合過程也是人性化管理的過程，hr經理不僅要了解人們的專業素質，更要掌握各類人員的性格取向，特別是那些需要密切配合的團隊組織結構，和較長時間在一起辦公的人員。
第四，在人力資源出現過剩，造成整體結構不平衡時，要有一定的膽識和技巧"輸出"一些重複的專業人員。
第五，協助企業領導人恰當控制人力資本，防止人力資源浪費。
具備業務直覺：人才能量很難用量的概念評估，職業hr經理不僅需要有隨機應變的職業技巧，而且須能利用自己的直覺，預見到某些可能發生的事情。
了解組織動力：hr經理必須了解團隊和企業的經濟效益，從績效的浮動狀況，剖析組織內部動力的合成，發現問題，解決問題，以保障組織的戰鬥力和健康持續的發展。
合理的判斷和決策：人力資源配置的決策，是關係到團隊整體實力提公升幅度的最重要的決策。所以，hr經理必須不斷學習，不斷培養敏捷的頭腦、超前的思維模式和全新的價值觀念，最終養成科學合理的判斷和決策能力。
角色定位
企業hr的核心服務。
總經理的戰略夥伴：hr經理的領導能力，某種意義上代表了企業領導人的領導藝術。其專業素質和職業形象，不僅僅是乙個部門領導應具備的品格，而是整個企業形象的體現。
所以，hr經理是參與和實施企業戰略決策方案的重要角色，同時也是企業各部門主管的策略夥伴。
真正意義上的服務中心：以人力資源的合理運用為工作重心，這才是真正意義上的人力資源管理。
變革的推手：為了達成企業變革的目標，hr經理首先要做的是"換腦"。通過組織員工培訓，確立新型的經營理念和價值觀。
其次是換人，協助企業領導人選聘具有潛能的創新人才，推動企業的變革。而當原來的組織形式不適應新經濟需求的時候，就要推動組織的變革。
員工利益的代言人："以人為本"的經營理念已經深入人心，hr經理應以人性的、誠摯的、尊重的感情，關注每乙個員工的需求和願望，持續地激勵員工們的創新熱情。
價值創造的核心。以前hr是資源部門，最多是乙個人才成本中心。現在的hr則已經成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，hr經理需要而且必須對企業的經營結果負責。
人才才是企業價值創造的核心，而吸引人才、保留人才、調動人才的積極性、培養和發展人才，正是以hr經理為首的hr部門核心價值的體現。
作者：郭陽道
人力資源管理者應該具備的素質
作為乙個人力資源管理者至少應具備以下素質 1 精通國家有關的人事制度及如何處理勞動糾紛業務，以及人力資源管理的整個流程。2 作為乙個人力資源管理者要有很強的溝通能力及溝通技巧，能夠正確處理平級之間，員工之間以及與老總之間的協作關係。3 是乙個多面手，公司的各項業務不說精通，但都能了解。4 員工傾訴的...
人力資源管理者的素質測評
第一題 人力資源管理人員的角色定位 企業戰略規劃的參與者 變革的推動者 業務部門的人事顧問 企業和員工的代言人 人事業務專家 人力資源管理者的主要職責 1.制定人力資源計畫 2.核算人力資源成本 3.崗位分析與工作設計 4.招聘和選拔 5.員工職業發展規劃和培訓 6.建立和逐步完善績效 激勵體系 7...
人力資源管理者應該具備哪些能力和素質
雖然不是每個人力資源管理者都能成為技術專家和老闆的左膀右臂，但至少應該具備除了人力資源管理相關知識和技能之外的三種能力與素質。具備了這三種能力和素質，不但可以大大提高人力資源管理工作的成效，也能讓人力資源管理者增加了與老闆良性互動，使很多任務作更易於推進和實施。a.用數字說話 套用趙薇在電影 綠茶 ...