第二類是以股東利益最大化為導向的考核模式。此類考核模式不僅要實現當期收益的最大化，還要為股東帶來長期、持續穩定的回報。因此考核體系的設計和指標選取時，不僅要考核當期業務發展等短期性指標，還會涉及風險、客戶、員工等有關銀行競爭力和長期穩健經營的指標，對於利潤的考核也不侷限於會計利潤，而是關注eva、rorac 等指標，以實現短期收益與長期可持續發展相結合。
從考核方法上看，該模式核心思想是平衡記分卡的平衡發展理念。目前我國的大中型商業銀行特別是總行層面多採取這種考核模式。
第三類是以銀行價值最大化為導向的考核模式。這種模式與第二類的區別在於不僅強調銀行作為乙個企業的經營性質，同時考慮銀行的社會屬性。因此在考核體系中會關注一些銀行履行社會責任，提公升社會形象、維護金融穩定的因素。
如在考核指標的選取中考慮對社會弱勢群體的支援類的指標，通過考核考核體系的設計，引導員工自覺維護銀行的社會形象等等。目前雖然銀行在考核中也強調銀行的社會責任，一些銀行也將支援弱勢群體發展等方面的情況納入考核，但多數銀行在建立考核機制時都未從銀行社會屬性角度考慮，但此類模式應是今後銀行業考核體系發展的目標和方向。
三、 銀行績效考核中存在的問題
商業銀行的績效考核經過近幾年的實踐和發展，考核內容越來越全面，考核指標越來越合理，考核方法越來越科學，但仍然存在不完善的地方。
考核指標缺乏科學性
考核指標的權重、密度設定，影響了基層銀行業務發展的主觀能動性。其具體表現在：一是考核指標「導向性」不突出。
績效考核是對績效目標實現過程的一種控制，是通過權重指標的設定來實現被考核物件績效的改進和提公升，促進其業務發展。而現有的考核辦法指標下達過多過細，追求考核指標的「統一性」和標準值的「同一性」。考核指標的「統一性」使得基層行只能圍繞上級下達的指標進行業務經營，無法圍繞當地金融資源做好特色優勢業務；而標準值的「同一性」使得一些落後目標較大的基層銀行缺乏努力完成目標的勇氣，優於目標較大的基層行則會缺失超額完成目標的壓力，一定程度上制約著經營績效的更好提公升。
二是忽視了成本與收益的比較。就指標論考核，其考核結果有時不能全面評價和反映基層行的經營業績。有時甚至出現盈利行排名落後於虧損行，盈利多的行落後於盈利少的行，高效網點與低效網點員工收入倒掛等現象，影響績效導向作用的發揮。
考核手段單一
考核手段單一，難以全面評價員工的綜合貢獻率。目前的經營績效考核僅限於業務指標和對業務崗位的考核，對管理崗位與業務崗位創造的價值始終無法找到一種有效的手段來進行量化評價。體現在分配上，造成很多管理崗位、業務操作崗位的績效工資，與崗位本身聯絡較少，難以調動員工的工作積極性。
績效考評的隨意性較大
績效考評制度的制定政出多門，缺乏通盤考慮，往往只針對某個單項工作制定實施，一年乙個政策，一項工作乙個辦法，名目繁多。有時年初制定的辦法，年末考核時就變了，令被考核單位和部門無所適從。而且對分支機構、部門和員工的績效考評基本都由內部不同部門負責，各層次考核之間相互脫節，標準不一，績效考評的激勵約束作用難以真正發揮出來。
績效考核指標缺乏長期性與可預見性
經營績效考核是乙個長期、系統的考核體系，而目前的考核指標體系和掛鉤方式一年一變已成正常現象，基層行無法預先統籌規劃自己的業務目標，只能根據指標的變化，不斷調整工作方向，造**力物力的浪費。而且，這種考核往往出現下級行一到年末壓基數，或到上級行爭取來年小任務的現象，容易採取短期行為機械地為任務而完成任務，為指標而完成指標，容易忽視對業務操作的風險管理，形成較大的潛在風險。長期激勵和約束機制功能沒有充分發揮，較難激發經營管理者長期努力的動機，易於形成短期行為。
員工參與度不夠
員工是考核機制的物件和載體，員工對考核指標的理解和認同直接影響到績效考核的有效性。在考核辦法的制定方面，事先往往沒有自上而下地廣泛徵求意見，造成大部分員工對現行考核辦法的目的和作用知之甚少，普遍認為績效管理只是分配績效工資的工具而已，對績效管理的環節了解過少，導致了普通員工對績效考核辦法缺乏認同感，甚至對績效考核採取消極應付的態度，難以調動員工的工作積極性和主動性。整個考核過程績效輔導幾乎沒有，缺乏對員工的反饋，員工無法知曉自己工作中的不足和需改進之處，員工所能看到的只是眼前的物質報酬，績效管理達不到期望的效果。
四、 完善我國銀行績效考核的建議
明確績效目的
一方面績效考核是對員工的工作行為與工作結果全面地、統地、科學地進行考察、分析、評估與傳遞的過程。它的本質就是考核組織成員對組織的貢獻、或者對組織成員的價值進行評價,它是管理者與員工之間為提高員工能力與績效，實現組織戰略目標的一種管理溝通活動。另一方面，績效考核是對績效管理過程的一種控制，它是手段，不是目的。
績效管理的目的是為了績效的提公升和實現組織戰略目標。
科學設定考評指標
商業銀行績效考評指標設定的科學與否，直接影響考評結果的公正性和科學性，進而影響到績效考評功能的發揮。因此，要按照先進性、導向性、明確性等原則科學設定考評指標。在設定對分支機構的考評指標時，要進行全面的業務審計，確認負債業務資料的真實性，對資產業務要準確反映形態，對所有者權益專案要準確認定，在夯實基數的基礎上確定考核指標，確保績效考評的真實性。
商業銀行業務經營以追求利潤最大化為目標，存款、貸款、資產質量、中間業務等是實現利潤目標的基礎和手段，只能作為利潤目標的輔助目標。考評目標過多、過細，實際是多標準的考核，容易導致評價失真，甚至產生負激勵作用。同時要合理設定「期望概率」。
考核指標的設定既不能高不可攀，又不能一蹴而就「以跳起來能摘到桃子」為宜。對部門的績效考評指標要明確、具體，應以定量指標為主、定性指標為輔，採取自下而上、上下結合的方法編制。不同的部門其職責不同，工作重點不同，因此考評指標的制定應與各部門的職責範圍相符。
要在進行崗位分析、明確崗位職責的基礎上，從工作業績、工作能力、工作表現等方面設定員工的績效考評指標，業務經營人員的業績主要通過效益體現，後勤管理人員的工作業績應從工作計畫的制定與執行、執行的結果以及計畫外工作等環節來考核。在建立統一考核指標的同時，考核內容應體現崗位特色。
明確績效考核目標，簡化指標種類
我國商業銀行的績效考核，它的根本目標就是追求利潤的最大化，這也是銀行生存和發展的基礎。圍繞這一核心目標，可設定資產利潤率、貸款綜合收益率、不良貸款控制、中間業務收入以及案件事故控制等主要考核指標。避免過多過細的指標考核束縛基層行自主經營行為的現象。
在考核中多提指導性意見，強化以利潤考核為中心，相關主要指標配套考核的考核體系，激發基層行業務發展的主觀能動性，確保全行巨集觀發展目標的實現。
堅持指標設定的差異化
由於基層銀行在地域環境、機構規模、經營特色等方面的差異，其效益增長點也各不相同。有的行可能成為優質貸款投入或者票據業務的重點，有的行存款或者中間業務則是新的效益增長點。因此，在對基層銀行考核指標設定上，要實行區別對待，各有側重的辦法，依據各基層行的不同特點和不同的地域優勢，合理確定考核指標的權重。
尤其在金融同業競爭日趨激烈的情況下，要想進一步提高基層銀行的市場競爭力和盈利能力。一是要給予基層的管理者，更多的自主選擇優勢業務的發展空間和費用開支的調劑許可權，以便基層行準確定位，合理配置資源調整經營戰略，發揮自身優勢，提高盈利能力。二是通過指標權重的設定，使基層銀行的管理者有更多的時間，了解客戶需求進行優勢業務的營銷公關。
三是一般業務考核指標可作為指導性計畫，在易於操作、便於考核的前提下，讓基層銀行的管理者從自身經營效益出發，靈活發展業務，權衡利益得失，合理擺布發展重點，真正實施商業化經營。
考核指標設定應兼顧短期促進與長期發展的統一
隨著經濟全球化和金融市場國際化的程序，作為迫切與國際銀行平等競爭的我國商業銀行，核心指標與關鍵指標的協調提公升，則是我國商業銀行戰略發展的必然選擇。從目前的情況看對基層銀行的考核指標每年都有調整，尤其新業務發展方面的短期促進指標，年年有增設，考核更細化，在一定程度上削弱了核心指標的考核權重，與此對應的長期發展目標，如盈利規模、資產規模、不良資產佔比等主要指標體系，缺乏穩定發展的長期目標規劃。因此，對基層銀行的考核目標不僅要有短期目標考核，而且更要有中長期發展要求。
只有這樣，才能有效地抑制基層銀行的短期經營行為，使其正確地處理好穩健經營與業務開拓的關係，引導其走向可持續發展的軌道，為我國商業銀行的長足發展奠定較為堅實的基礎。
實現績效考評的規範化、制度化
一是健全考評組織機構。為有效組織考評工作，發揮績效考評的導向、激勵和約束作用，商業銀行必須建立考評工作領導小組，統一領導，集中組織，做好考評工作。領導小組由行領導掛帥，成員由相關部門負責人組成，並下設辦公室(掛靠計畫財會部門)負責考評日常工作。
二是處理好考評工作制度穩定性和變動性的關係。績效考評辦法必須具有相對穩定性。三是建立真實完備的資訊統計系統。
有關銀行晶元卡安全機制研究
摘要 了銀行卡安全對於保障持卡人財產安全的重要性 針對晶元卡所特有的技術優勢，以銀行具體的業務需求作為出發點，從控制晶元卡的安全以及資料處理的安全等方面論述了銀行晶元卡安全機制的建立過程。關鍵詞 金融 銀行卡片 資料加密 安全機制 中圖分類號 f83 文獻標識碼 a 文章編號 引言近年來，因為銀行卡...
教師考核機制
為打造乙個和諧公平競爭的教學環境，激發教師的積極性，讓老師的潛智 潛能 潛力在競爭的環境中充分發揮出來，為達到考試的每乙個細節公開 透明 嚴格 快速 準確 實效，特制定以下考核機制 每次考試從命題到組織考試，到閱卷排名，各個環節都嚴格把關。1 命題形式 根據學生實際，嚴格按要求統一命題，考後及 卷，...
深化企業全員業績考核機制的研究
作者 賈勇 時代經貿 2018年第12期 摘要 為提高經濟效益，緊緊圍繞 減虧增盈 中心任務，在建立健全全員業績考核評價體系的基礎上，不斷創新管理理念和制度，實現了企業經濟效益和競爭力的持續提公升。在考核方式上，實現產供銷一體化的單元 車間 部室，結合各自關鍵業績指標和主要短板指標，分別制定考核政策...