經濟資本作為當今國際銀行業的風險管理文化和先進管理工具，正在受到國內商業銀行的重視，各家銀行的改革和轉型無不將經濟資本理念的引入和實務運作作為改革的一項核心工作。經濟資本能夠以推測的數值直觀而比較準確地反映銀行承擔風險和覆蓋風險的能力，能夠通過經濟增加值(eva)以及風險調整資本收益率(raroc)等量化指標反映銀行不同機構部門、不同業務、不同產品、不同客戶的價值創造能力。因此，經濟資本不僅是銀行科學風險管理體系的基礎，更在績效評價和考核體系中發揮著核心作用。
新的績效考核漸行漸近
績效考核不僅是銀行對一定階段經營管理狀況和戰略執行的檢驗和價值判斷，同時其制度設計本身也反映了銀行在特定時期的經營發展理念。現代商業銀行經歷了乙個從追逐規模的粗放型經營模式向重視平衡風險與利潤、重視質量效益的集約型模式的轉變過程，逐步樹立了銀行價值最大化的現代經營理念。因此，其績效考核體制總體上也呈現出從過去的以利潤最大化為核心的盈利能力考核，逐步轉變為以價值管理為核心的綜合效益考核，即從管理利潤提公升到管理價值。
以管理利潤為指向的績效考核，核心任務是規模的擴張或既定規模下的利潤最大化，從投入/產出角度分析，主要實現對產出水平的結果考核；以管理價值為指向的績效考核，核心任務是在合理運用資本的基礎上，通過調整各部門、各業務、產品、客戶等內部結構的投入/產出關係，實現整體的價值最大化。顯然，新的績效考核體制相比傳統模式，無論在管理內容還是管理環節方面都要複雜很多，在考核產出、結果、財務指標、短期績效的同時，還要考核投入、過程、非財務指標，兼顧長期戰略。因此，新的績效考核體制已成為銀行實施發展戰略、規範內部管理、實現良好業績和可持續發展的核心動力機制。
西方先進銀行績效考核體制的經驗
西方先進銀行的績效考核體制是跟隨外部環境的變化以及銀行經營管理理念的更新而不斷改進的，呈現出有規律的幾個發展階段。當前，西方先進銀行的績效考核體制發展到以資訊化管理為依託的價值管理階段，即以銀行的價值是否實現增值為考核的核心目標，通過比較資本成本，動態反映銀行內部不同部門、產品組合或客戶系列的績效，運用平衡計分卡(bs)等技術建立全面的績效考核體系，並根據戰略發展需要隨時跟蹤和優化作業流程、產品及客戶結構。
經濟資本是實現這一績效考核體系的核心管理工具，並運用經濟增加值和風險調整資本收益率等指標完成產品定價、資本金分配和不同業務或考核單元的同質化比較等管理活動，進而實現資本的最大化效用和銀行價值的持續增值。總結西方先進銀行的績效考核，主要有如下幾個特點：
一是建立在經濟資本基礎上的經濟增加值等指標在業績評估和考核激勵中居於核心地位。由於有先進的風險定價系統、內部資金轉移定價系統以及管理會計系統等科技資訊平台的支撐，銀行能夠靈活地從不同機構、業務、產品、客戶等多個維度科學衡量其真實風險和價值貢獻。
二是借助資訊科技的運用實現績效考核的動態管理。在前中後台密切配合的基礎上，實時監控業務的變化，並根據業務發展的變化和需要調整經營策略。
三是設定靈活的資本成本率(機會成本)要求。為了體現業務結構和戰略發展重點，以及注意到不同業務單元潛在的風險性質上的差異，銀行在經濟增加值管理方面逐步摒棄了早期的單一做法，執行有區別的資本成本率。
四是財務指標與非財務指標有機結合。目前西方先進銀行普遍採用平衡計分卡代替傳統的財務考核，不僅包括財務績效考核指標，而且增加了客戶滿意度、員工滿意度、技能培訓、資產質量和內部管理狀況等非財務指標內容。通過模型建立各指標間驅動因素的因果聯絡，尤其是與改善績效之間的關係，使銀行的各級機構明確資源投向和發展方向。
五是績效考核與長期發展戰略的有機結合。經濟增加值儘管考慮了業務的真實成本，但仍側重於衡量短期績效，在實踐中容易導致被考核機構或個人重視短期業績而忽視長期成長性要求，使銀行戰略執行力弱化。為彌補這個不足，西方先進銀行一方面通過平衡計分卡系統設定一系列非財務指標，建立市場、客戶、員工以及內部管理等潛在發展要素與財務業績之間的內在聯絡，使各級機構和個人能夠與銀行的戰略目標保持一致；另一方面，把每個業務單元的戰略分解為規劃期內各年度的經營發展目標，並進一步分解到個人或崗位工作目標，使最高層的戰略能夠落實到最基層單位，從而使管理層可以清晰了解並選擇戰略程序。
國內銀行績效考核體制的發展
創新績效考核體制首先是來自外部監管的壓力。目前，銀監會已針對股份制商業銀行制定了風險評級體系，針對國有商業銀行以及某些股改國有銀行分別制定了績效考評辦法，都涉及到國內銀行的績效考核規範。在指標設定上主要涵蓋了資產質量、盈利能力、資本比率、內部控制等內容，充分體現了重視資本約束和資產質量的監管導向，對各家銀行的績效考核乃至整體的經營管理體制變革產生顯著而深遠的影響。
隨著市場競爭環境的變化，以及監管部門以資本約束和資產質量為核心的監管體制的逐步建立，國內商業銀行正積極推動全面的改革轉型。轉型的乙個重要指向是建立以資本集約化為經營準則的價值管理體系，在此基礎上，以監管部門相關辦法為重要依據，借鑑國外銀行先進管理技術，確立注重效益和質量的績效考核體制。
經過兩年多的努力，國內主要商業銀行已初步搭建了新的績效考核體制架構，儘管在實際操作上因各**況不同而各具特色，但都比較一致地突出了以下幾個方面的改進：一是樹立了注重資本約束和綜合效益的績效考核理念。在考核原則上強調資本成本的概念，並在不同層次的考核指標設計中加入了資本成本扣減或資本占用收費的內容，同時，提高資產質量、中間業務、資源利用等指標的考核佔比。
二是突出經濟資本和經濟增加值在績效考核中的核心作用。結合各行實際，部分銀行採用模擬撥備缺口代替資本成本計算經濟增加值，部分銀行通過監管資本充足率與考核期末風險資產計算資本占用，並通過確定資本成本率核算資本成本和經濟增加值，還有部分銀行進一步發展到運用按產品或授信特徵確定經濟資本占用係數的方法計算經濟資本占用，並在計畫或預算內考核資本占用和經濟增加值貢獻。無論採用何種方法，大部分銀行都在探索建立覆蓋各級經營機構以經濟增加值為核心的考核指標體系和管理辦法。
三是提高了量化考核的能力。主要是通過適當的指標設定，對分支機構和業務條線的績效突出量化考核，逐步加大對管理部門和人員考核的量化比重，並依據考核結果配置增量資源和兌現激勵。四是依託資訊科技平台推進績效考核管理技術的革新，尤其是提高了成本精細化管理的能力。
目前，資訊科技平台的大規模投入和運用已經能夠支援國內主要銀行在績效考核方面實現基本的系統化管理和操作，如直接的系統資料採集和初步的績效評估等。而內部資金轉移定價系統和管理會計系統的運用能夠更為精確地分攤和衡量各級機構、部門和人員的資金成本和經營管理成本等財務成本耗費，為定價、資源分配和績效考核提供相對完整的管理資訊和決策依據。這些新的技術還處於不斷檢驗、完善之中，但已開始服務於銀行的實際操作過程。
目前存在的不足
新的績效考核體制儘管進步顯著，但是在實際運用中仍然面臨不少待解的問題。深圳銀監局在2023年、上海銀監局在2023年先後就區域內中資銀行績效考核體制進行的專題調研中，都不同程度地反映了當前國內銀行重財務指標考核的傾向。上海銀監局的調研報告以現代商業銀行可持續發展的要求和監管部門的監管要求為參照，指出國內銀行績效考核體制改革仍囿於完善財務指標體系，仍沒能建立起包括內部運營指標、客戶指標和員工發展指標在內的完整的績效考核指標體系，極大影響了制度的有效性和作用的發揮。
總結目前國內銀行的績效考核體制，主要存在以下幾個問題。
一是偏重財務指標，同時難以避免執行中出現差距。在整個指標體系的設計上尤其缺乏客戶服務質量、員工發展、內部管理和控制等前瞻性指標，還不能有效反映銀行各級機構和人員的綜合績效，引導未來發展的趨勢。同時，經濟資本和經濟增加值的考核理念和考核模式引入國內銀行還處於起步階段，其相對複雜的核算辦法使指標的直觀性要弱於傳統規模指標，加之在自上而下的貫徹過程中由於知識和理解層次的差異容易導致改革的路徑依賴。
例如，在傳導和執行中來自基層的牴觸使考核被動打折扣，或可能變相地回歸規模考核，形成新指標體系與舊經營模式的「兩張皮」現象。
二是經濟資本和經濟增加值的指標設計存在差距。由於資訊科技運用還處於初步探索階段，資料儲備和資料質量還遠未達到要求，因此，目前國內銀行有關經濟資本和經濟增加值的核算基本上還只能做到模擬，現有的系統還不能完全實現對各級機構和個人的收益、成本等核心資料的精確歸集和分配。在設計經濟資本占用係數上還比較粗，難以準確反映區域、行業、客戶、產品等的細化差別，使實際操作難度加大。
這些只是發展中的階段性問題。一些銀行採用以監管資本代替經濟資本核算經濟增加值，這既不能真實反映被考核單元的資本占用和風險承擔，也不能體現銀行對不同業務的戰略傾向。並且，以8%的監管比率通過風險資產規模倒算資本占用，一般情況下會低估高風險業務的風險承擔水平，高估低風險業務的風險承擔水平，遏制戰略扶植業務的發展，使資本金分配和績效評價的效力降低。
還有部分銀行採取經濟資本占用收費並計入產品成本的考核管理辦法，這也與經濟資本用於抵禦銀行非預期損失的本質相違背，明顯扭曲了業務定價及績效考核管理。
三是資本成本設計上存在偏差。核算經濟增加值關鍵是要在扣除撥備後的稅後利潤基礎上減去資本成本，部分銀行採用單一資本成本率的管理辦法。單一法表現為兩種情況，一種是對規模(風險資產餘額或增量)預算部分和超預算部分執行一致的資本成本率，另一種是對不同業務單元執行一致的資本成本率。
前一種情況不利於銀行對各級機構和個人貫徹資本約束的要求，實踐中容易回歸「規模情結」，後一種情況不利於銀行區別不同區域、行業、機構、產品的風險特性和銀行的戰略結構調整，從而不能準確地衡量和評估不同考核單元對銀行的價值貢獻。
四是與長期戰略聯絡不緊，偏重結果管理。與銀行的長期發展相對脫節不僅由於非財務指標設計的不充分，還因為戰略轉化和指標逐層分解的相互脫節。或者制定的戰略沒有現實地轉換為各年度的績效預算並層層分解到各級機構和個人，使之充分了解發展方向；或者分解到各級機構和個人的財務計畫只考慮了當期的工作任務，使之以完成短期業績為要務。
這樣既不利於全行戰略的實施和控制，也限制了績效考核所應發揮的促進提高資本利用效率、優化業務結構等關鍵作用。儘管可以通過縮短考核週期等方式推進動態管理，但由於不能實時掌握業務的資本占用和效率，更不能及**估戰略的推進情況，因此，基本上只能完成對短期業績的結果考核，仍不能擺脫傳統的結果管理。
改善績效考核體制的建議
績效考核體制改革的進步不能忽略實際運用中出現的各種不足，在短期內置立與西方先進銀行相當的管理體系尚有困難，當前重要的是在考核理念和主要指標設計上要遵循資本約束和質量效益的原則，考核制度上要體現監管部門的要求，考核目標上要充分考慮長期戰略與短期發展的有效結合，逐步形成符合現代商業銀行管理模式和自身實際需要的績效考核體制。
一是適當增加非財務指標，完善績效考核內容。作為對財務指標的補充，應充分重視非財務指標的作用，在資產質量、資本(資源)利用效率的基礎上增加有關內部管理和控制、客戶服務質量、員工素質和滿意度等非財務指標，待條件積累成熟後，逐步推行平衡計分卡的戰略績效考核體系。目前主要是加大有關客戶服務、員工發展、內部管理等指標的研究，增加調查投入，形成科學的指標體系。
同時，深入研究財務指標與非財務指標間定量關係，建立互補指標體系。
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