改錯第一章．
1、 人力資源的供給**與需求**不同：人力資源的需求**只是對企業組織內部對人力資源的需求，而人力資源供給**則需要研究組織內部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。
2、 企業的兩種管理哲學與管理模式的對比：
3、 人員需求**中還需要注意需求與淨需求的區別。需求通常指的是毛需求，即企業用人總的數量，而淨需求指的是需求與企業自身供給的差，是需要企業招聘和配置的人數。
4、 （1）影響企業專門技能人員需求的引數有：企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（淨資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、定額工時、作業率和廢品率等。
（2）影響專業技術人員需求的引數有：企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（淨資產）、總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產技術水平、新專案頭子、科研專案、科研經費、科研成果、研究成果獲獎，以及科技成果轉讓等。
（3）影響經營管理人員餓需求的引數有：企業戰略、組織結構、銷售收入（利潤）、產值產量、總資產（淨資產）、總成本、追加投資、人工成本、勞動生產率、出勤率、能源消耗情況、企業管理幅度、企業資訊化程度、資訊傳送速度、決策速度，以及企業其他各類人員的數量扥
第二章1. 人的素質是有差異的。這種差異是客觀存在的，是不為意志所轉移的。
造**們素質差異的因素是多方面的，既有先天的因素，也有後天的自然、社會因素。具體到與工作聯絡的素質，不同的人做相同的工作有著不同的效果和效率。
2. 所謂客觀測評與主管測評相結合是指素質測評過程中，既要盡量採取客觀的測評手段與方法，又不能忽視主觀性綜合評定的作用，既要強調客觀性，又不能完全追求客觀性，要最大限度的發揮測評工具客觀性與測評主體主觀能動性的租用，讓他們彼此優勢互補，而不要相互對立。客觀測評與主觀測評相結合應具體體現在測評目標體系制定、手段方法選擇以及評判與解釋結果的全過程中，應該是乙個有機的結合過程，而不是機械的相加過程。
3. 所謂定性測評，就是採取經驗判斷與觀察的方法，側重從行為的性質方面對素質進行測評。而定量測評，就是採取量化的方法，側重從行為的數量特點方面對素質進行測評。
4. 靜態測評是指對被測評者已形成的素質水平的分析評判，是以相對統一的測評方式在特定的時空下進行測評，不考慮素質前後變化。靜態測評的優點是便於橫向比較，可以看清被測評者我之間的相互差異及是否達到了某種標準，單忽視了被測評者的原有基礎和今後的發展趨向。
動態測評則是根據素質形成與發展過程而不是結果進行素質測評，是從前後的變化情況噁如表示當前所達到的標準進行素質測評。這種動態測評有利於了解被測評者問素質的實際水平，有利於引導、激發被測評者的進取精神。但缺點是不同的被測評者的測評結果，不便於相互比較。
靜態測評與動態測評相結合還表現在方法上。心理測驗一般是靜態的，而評價中心、面試與觀察評定我具有動態性，要兩方面相結合，讓被測評者在各種活動中充分表現出自己的才能，在與主測者的交談中展示自己的優良品質。
5. 測評標準體系型別：效標參照性標準體系和常模參照性指標體系。
（1） 效標參照性標準體系：是依據測評內容與測評目的而形成的測評標準體系，一般是對我測評物件內涵的直接描述或全是。例如，飛行員選拔標準來自於對飛機駕駛工作本身的直接描述，這種選拔標準就是效標參照測評標準。
（2） 常模參照性指標體系：是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。效標參照性標準體系與測評客體本身無關，而常模參照性指標體系則與測評客體直接相關。
國家公務員的選拔標準屬於常模參照性標準。
6. 類別量化與模糊量化都可以看做是二次量化，類別量化是把素質測評物件劃分到事先確定的幾個類別中去，然後每個類別賦予不同個的數字；特點是每個測評物件屬於且僅屬於乙個類別，不能同時屬於兩個類別；量化在這裡是一種符號性的形式量化，「分數」在這裡只起到符號作用無大小之分。
模糊量化是要求把素質測評我物件同時劃分到事先確定的每個類別中去，根據該物件的隸屬程度分別賦值。
模糊量化的特點是每個測評物件是那些分類界限無法明確，或測評者認識模糊和無法把握的素質特徵；類別量化的測評物件是那些界限明確且測評者完全把握的素質特徵。
7. 無領導小組討論的題目可以分為：開放式問題、兩難式問題、排序選擇型問題、資源爭奪型問題及實際操作型問題。
開放式問題和實際操作型問題不易引起被測評者之間的爭辯，除了特殊情況，很少企業招聘中用到；
兩難式問題對出題的要求過高，且考察的要素相對簡略，不容易進行過程控制，所以不經常使用；
實際操作型問題也不容易引起爭論，且對考官和題目的要求都很高，所以一般也不採用；
在實際運用當中，由於選擇排序型和資源爭奪型問題能較全面地考察被測評者且比較容易引起爭辯，所以一般的甄選過程中，特別是甄選企業的中高層管理人員時，更多的會選擇使用這兩類問題。並且這兩類問題再實踐中有相通之處，一般可以選取相同的材料，根據需要可以編寫成這兩種題型中的任何一種。當然這兩種題型對題目編制的要求比較高，這就使得題目設計研究更有意義。
特別是資源爭奪型問題，一定要保證案例或者角色之間的均衡性。
8. 勞動定額配置法、企業定員配置法與崗位分析配置法三者之間相互補充，相輔相成。工作崗位分析的方法，從員工個體素質上規定了組織中各類崗位人員任職條件和配備標準，而勞動定額與勞動定員配置法，不僅在素質上，還在數量和結構上提出了組織中各類崗位人員的配備標準，成為企業招人、選人、用人、育人、管人和留人的主要依據，從而有利於促進企業人力資源優化配置的實現。
9. 企業產品資金占有率與勞動資金裝備率成正比，與勞動生產率成反比。只有當勞動生產率提高的幅度大於勞動資金裝備率提高的幅度，企業經濟效益才能提高，即單位產品占用資金越少，經濟效益才能越高，反之則企業經濟效益越低。
第三章1. 按照計畫期限的時間長短，一般將3~5年及5年以上的計畫稱為規劃，即長期規劃。而中期規劃則是1~3年的計畫，一年以下的計畫稱為短期計畫，短期計畫是中、長期規劃的具體實施計畫。
他們之間是一種從屬的包含關係。
2. 中期培訓規劃的時間跨度一般為1~3年，中期規劃並不是長期規劃之外的計畫，而是長期規劃的分解計畫，是實現長期規劃的目標和任務的支援性計畫，同時它又是為員工短期培訓計畫的制訂與實施提供重要的依據和指導，起著承上啟下的作用。
3. （1）對於高層管理人員應以灌輸理念能力為主，參訓人員不易太多（3~5人），採取短期而密集的方式，運用討論學習的方法等。
（2）對於中層人員，注重人際交往能力的訓練和引導，參訓規模可適當擴大，延長培訓時間，採用演講討論及報告等交錯的方式，利用互動擊昏增加學習效果。
（3）對於基層員工，需要加強其專業技能的培訓，可以大班制的方式執行，長期性地延伸教育，充實員工的基本理念，加強事務操作，要根據不同的培訓內容來設計相適應的培訓方法。
4. 企業高層管理人員的培訓一般是由集團統一規劃並委託有關高校和培訓組織實施；中層管理人員培訓一般是由企業內部培訓中心規劃並組織實施；基層管理人員主要是企業培訓中心和基層單位規劃和實施。專業技術、技能培訓是由職能部門和技術主管部門組織實施。
5. 管理人員培訓的實施模式可以建立在工作團隊的構建基礎之上，由受訓的管理人員個體、工作團隊和企業決策層三個層次構成。在這一培訓主體系統中，工作團隊居於核心位置。
6. 培訓的資料按照是否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬資料和軟資料。
硬資料是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是易於收集的事實資料，可以分為四大類：產出、質量、成本和時間，他們都是具有代表性的業績衡量標準，在難以得到硬資料的情況下，軟資料就很有意義。常用的軟資料可以歸納：
工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
7. 選擇好進行評估的時機，是取得公正客觀評估結果的前提和保證。比如對於反應層評估，就要在培訓中或培訓剛結束時進行調查，否則時間一長，學員可能會忘記當時的感受，從而使調查資料失真。
從行為或結果層考察，則需要在培訓一段時間後（如3~6個月）進行，太早評估學員還沒有機會練習新的技能，也不可能給組織帶來明顯的積極效果。
8. 反應成果評估能提供有關培訓師，設施或學習環境對員工學習的阻礙程度資訊，認知成果評估則能直接測量出受訓者對培訓內容的掌握程度。
9. 非正式評估是指評估者依據自己的主觀性判斷，而不是用事實和數字來加以證明。
正式評估，在一些正式場合，尤其當評估結論要被高階管理者用來作為決策的依據，或者為了向特定群體說明培訓的效果時，就需要進行正式評估。
10. 建設性評估與總結性評估（常考）：（1）建設性評估就是在培訓過程中以改進而不是以是否保留培訓專案為目的的評估，經常是一種非正式的主觀的評估。
（2）總結性評估是指在培訓結束時，為對受訓者的學習效果和培訓專案本身的有效性作出評價而進行的評估。這種評估經常是正式的和客觀的。通過書面測試或通過小型座談會的形式，使受訓者了解培訓目的。
11. 定性評估與定量評估：（考過）（1）定性評估的特點在於評估的結果只是一種價值判斷，適合於對不能量化的因素進行評估，如員工工作態度的變化。
國內大多數企業採用這類培訓評估方法；方法很多：問卷調查、訪談、觀察和座談等都是定性評估法的範疇；（2）定量評估法是通過對培訓作用的大小、受訓人員的行為方式改變的程度，以及企業受益多少給出資料解釋，在調查研究和統計分析的基礎上，以描述形式說明結論。
第四章績效管理
1. 績效輔導的作用是將問題解決在執行過程中，而不是解決在事後。管理者要通過報表、檔案、檢查、匯報等方式，對員工工作績效目標執**況及時進行了解，跟蹤計畫進度。
2. 不同績效管理階段溝通的目的和側重點：（1）績效計畫階段，溝通的目的和側重點是管理者就績效目標和工作標準經與員工討論後達成一致。
（2）績效執行階段，溝通的主要目的主要有兩個：乙個是員工匯報工作進展或就工作中遇到的障礙向主管求助，尋求幫助和解決辦法；另乙個是主管人員對員工的工作與目標計畫之間出現偏差進行及時糾正。（3）在績效考評的反饋階段，員工與主管進行溝通主要是為了對員工在考核期內的工作進行合理工作和全面的評價；（4）在考評後的績效改進與在職輔導階段，溝通的目的主要是跟蹤了解整改措施的落實情況，並提供相關支援。
人力資源管理師3級第三版習題答案
第一章人力資源規劃 p68 1.簡述人力資源規劃的內容以及與組織規劃的關係 答 人力資源管理規劃的內容 1.戰略規劃 企業發展的目標 2.組織規劃 企業整體框架的設計 3.制度規劃 目標實現的保證 4.人員規劃 對企業人員的整體規劃 5.費用規劃 企業費用的整體規劃 人力資源規劃與組織規劃的關係 1...
2019高階人力資源管理師一級 第三版 第五章薪酬管理
第五章薪酬管理 薪酬的定義p405 薪酬是指員工作為勞動關係中的一方，從用人單位 企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的 貨幣的非貨幣的。薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之後，從企業一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。薪酬的主要形式p406 408 基本工資 績效工資 短期和...
2023年高階人力資源管理師第三版第二章招聘與配置
說明 以下以 多 表示多選，單 表示單選，簡 表示簡答，技能或案例 表示技能型別的出題方式。知識要求 勝任特徵 單個勝任特徵 vs勝任特徵模型 按邏輯組合起來的多個勝任特徵 勝任特徵之父 戴維.麥克利蘭在 測量勝任力而非智力 提到勝任特徵。中文論著中使用 勝任力 勝任能力 勝任特徵 勝任素質 能力素...