第五章薪酬管理
薪酬的定義p405
薪酬是指員工作為勞動關係中的一方，從用人單位—企業所得到的各種回報，包括物質的和精神的、貨幣的非貨幣的。薪酬是指勞動者付出自己的體力和腦力勞動之後，從企業一方所獲得的貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和。
薪酬的主要形式p406-408
基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、員工福利保險和服務
p409圖5-1 經營戰略與薪酬策略調整的關係
（1）創新戰略
強調冒險，把重點放在激勵工資上，鼓勵員工在新的生產流程中大膽創新。
（2）成本控制戰略
以效率為中心，強調少用人，多辦事，詳細而精確地規定工作量。
（3）關注顧客戰略
強調取悅顧客，按照顧客滿意度支付員工的工資。
p409薪酬戰略的目標
效率目標：在確立企業薪酬戰略時，薪酬的效率目標可以分解為：①勞動生產率的提高程度（效率）；②產品數量和質量、工作績效、客戶滿意度等（產品、服務與客戶）；③勞動力（人工）成本的增長程度（成本）
公平目標：實現公平是薪酬制度的基礎。公平應體現在三方面，即①對外的公平；②對內的公平；③對員工的公平；④薪酬分配工作程式的公平性
合法目標：一般來說，薪酬目標的確立應當服從於企業人力資源的總體戰略的方向和目的。
p410 當企業採取人力資源投資策略的模式時，其特點是重視人才儲備和人力資本投資，薪酬目標的重點在於如何提高吸納和維繫各類專業人才，提高其核心競爭力。當企業採取人力資源吸引策略的模式時，其特點是**集權，高度分工，嚴格控制，注重員工貢獻率，強調績效與激勵工資。
企業薪酬戰略所採取的具體政策和策略，包括四個方面的基本內容：
【1】內部一致性
指同一企業內部不同崗位之間或不同技能水平員工之間的比較。
【2】外部競爭力
指外部勞動力市場和競爭對手的薪酬水平，給自己員工的薪酬水平作出正確定位的過程。
【3】員工的貢獻率戰略
指企業相對重視員工的業績水平。
【4】薪酬體系管理
就是從效率、公平、合法三大薪酬目標出發，在強調內部一致性、外部競爭力、員工的貢獻率的基礎上，將基本工資、績效工資、短期和長期激勵工資等形式結合在一起，設計並執行一套行之有效的薪酬管理體系。
構建薪酬戰略的基本步驟
⒈評價整體性薪酬戰略的內涵
⒉使薪酬戰略與企業經營戰略和環境相適應，薪酬決策與薪酬戰略相適應
p417表5-1 薪酬戰略與企業發展戰略的關係
⒊將企業整體性薪酬戰略的目標具體化
⒋重新衡量薪酬戰略與企業戰略和環境之間的適應性。
p431薪酬策略：
一、跟隨型薪酬策略
跟隨型策略是企業最常用的方式。
跟隨型策略力圖使本企業的薪酬成本接近產品競爭對手的薪酬成本，同時使本企業吸納員工的能力接近產品競爭對手的水平。
這種策略能夠使企業避免在產品定價或保留高素質員工隊伍方面處於劣勢的地位，保持著與外部市場之間的平衡關係。但它並不能使企業在勞動力市場處於優勢地位。該策略一般用於處於平穩發展時期的企業。
二、領先型薪酬策略
領先型薪酬策略強調高薪用人，突出高回報，以高於市場競爭對手的薪酬水平增強企業薪酬的競爭力。
優點是能夠最大限度地吸納和留住員工，把員工對薪酬的不滿意度降到最低水平，並能夠彌補工作崗位存在的困難和不足（如工作條件惡劣、內容單調乏味等）。缺點是人工成本加大、有時企業回報率並沒有提高，等等。
改進方法是不強調基本工資，而是採用多種薪酬形式，以調動員工的積極性、主動性和創造性。
三、滯後型薪酬策略
滯後型薪酬策略強調企業低於或落後於市場的薪酬水平及其增速。
實行本策略也許會影響企業吸納和留住所需要的人才。但是，如果企業能保證員工在未來可以得到更高的收入，如享受年終分紅、**期權、期股、員工參股等，那麼員工的責任感就會提高，團隊精神也會增強，從而企業的勞動生產率也會提高。
一般來說，滯後型薪酬策略宜在經濟蕭條時期，或者企業處在創業、轉型、衰退等特殊的時期採用。
四、混合型薪酬策略
跟隨型、領先型和滯後型都是傳統的薪酬策略。
混合型薪酬策略是一種非傳統的薪酬策略。可以根據不同的員工群體制定不同的薪酬策略，以便在選擇薪酬決策型別時，更具有靈活性。
採用混合型薪酬策略的企業，只要它的效益好，員工就可以通過績效工資或激勵工資得到更高水平的報酬。
一般來說，企業的高層經營管理者，總是將員工薪酬問題納入人力資源管理的大環境和背景中。
p435 特殊群體的薪資制度設計：研發人員、高階主管、銷售人員
對研發人員的薪酬激勵政策：
是企業的動力源。
☆著眼於對外具有競爭性，薪酬取決於人才市場供需情況；
☆市場**不足，研發人員的薪酬可能較一般工程人員的薪酬高；
☆產品開發成功時，給予產品開發獎，或者根據貢獻率進行利潤分配。
對高階主管的薪酬激勵政策：
是企業重要的中堅力量，企業的脊梁。
☆讓中高階管理人員在考慮公司近期目標時也兼顧長遠目標；
☆薪酬要有激勵作用，保證中高階管理班子的穩定性，並安心為企業發展做貢獻；
☆實行短期獎勵（如年度獎）和長期獎勵（如**期權、**增值權、虛擬**計畫等）相結合；
☆在確定年度獎金時，先確定每個職位的獎金比例，再根據個人績效和組織績效來進行調整；
☆對高階主管還要注意：
（1）薪酬取決於公司規模、員工人數及福利能力；
（2）高管薪酬更取決於公司效益，通常享有較多分紅及獎金；
（3）高管大都享有特別的績效獎金；
（4）享有額外的福利，如汽車、保險、各種會員資格證等；
（5）其他非財務性補償，如頭銜、秘書、彈性工作時間等。
對銷售人員的薪酬激勵政策：
☆實行銷售年薪制、銷售提成制或「底薪＋提成」方式；
☆薪酬取決於公司效益，通常享有利潤分享；
☆由於是市場競爭的人才，他們的薪酬可能較一般的管理人員、工程人員要高；
☆對於市場開發、市場占有率有重大突破者，應給予特殊獎金鼓勵其實現自身價值。
薪酬制度的評價
（一）評價薪酬制度的目的
1.不斷完善企業員工的薪酬激勵方案；2.提出更加適合企業特點的獨特薪酬激勵方案；
3.充分發揮薪酬福利制度的保障與激勵的職能。
（二）優化薪酬制度的特徵
1.從勞動者角度看，薪酬制度應當達到以下要求：
①簡單明瞭、便於核算；②工資差別是他們所認同的；③同工同酬，同績效同酬；④至少能保證基本生活；⑤對企業未來有安全感，能調動積極性。
2.從企業角度看，薪酬制度應當達到一下要求：
①促進企業提高經濟效益；②發揮員工的勞動能力；③有助於員工之間的團隊協作；④有效地吸引高效率、合格的勞動力。
評價企業薪酬制度的步驟 p437
（一）薪酬調查
（二）調查分析
（三）對工資方案進行評價
1、對工資方案管理狀況的評價；2、對工資方案明確性的評價；3、對工資方案能力性的評價；4、對工資方案激勵性的評價；5、對工資方案安全性的評價；
企業薪酬制度創新與完善的工作程式：1.建立以崗位工資為主的基本工資制度。
2.靈活多變的工資支付形式。 3.
實行董事會、經理層成員按職責和貢獻取得報酬的方法。4.對科技人員實行收入激勵政策。
5.探索進行企業內部員工持股試點。 6.
積極試行技術入股，探索技術要素參與收益分配辦法。7.可以試行勞動分紅辦法。
8.加強企業內部分配基礎管理工作。9.
實行人工成本的合理約束。10.員工民主參與決策和監督。
不同團隊薪酬模式的設計 p464-465
（一）團隊寬頻薪酬模式設計
團隊寬頻薪酬模式設計的主要思路是：基於企業發展階段、資金情況、團隊的型別與數理、市場薪酬水平等因素的考慮，確定團隊款單薪酬體系，
（二）自助式團隊薪酬模式設計
自助式薪酬模式的基本思路：團隊的不同型別、成員的多樣化相應地會產生對薪酬模式的不同選擇，企業可以提供一攬子的薪酬解決方案供團隊選擇，而團隊也可以根據自己的需求、價值等因素提出自己的薪酬方案與管理層進行協調。
（三）團隊薪酬的目標管理模式設計
團隊薪酬目標管理模式的具體做法是：設定雙目標管理模式，乙個是工作目標，乙個是薪酬目標。
二、團隊薪酬設計的流程 p466
第一步：建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎。
第二步：確定團隊薪酬總額，即根據團隊實際工作業績與績效標準的對比來確定支付給該團隊的薪酬總額度。
第三步：確定薪酬的支付形式，以及其在團隊成員之間
如何分配。
p482-483員工持股計畫設計得步驟：（1）員工持股計畫可行性研究；（2）對企業進行全面價值評估；（3）聘請專業諮詢機構參與計畫的制訂；（4）確定員工持股的份額和分配比例；（考慮員工激勵需要和員工勞動貢獻大小；與員工持股計畫的動機一致，既激勵員工，又不損害企業所有者利益；）
（5）明確員工持股的管理機構；（企業工會組織；外部信託機構；**管理機構）（6）解決實施計畫的資金籌集問題；（國外主要靠金融機構的貸款，我國以員工自有資金為主，企業只提供部分低息借款；）（7）制訂詳細的計畫實施程式；（體現在員工持股的章程上）（8）製作審批材料，履行審批程式。
專業技術人員薪資制度設計的原則p485
（一）人力資本投資補償與回報原則（二）高產出、高報酬原則（三）反映科技人才稀缺性原則（四）優先對外競爭力原則（五）尊重知識、尊重人才原則
專業技術人員的薪資模式p485
1、單一的高工資模式 2、較高的工資加獎金 3、較高的工資加科技成果轉化提成制
雙通道職業階梯實際上提供的是在企業中發展的兩條不同的路徑，每條路徑反映著對企業使命的不同貢獻。第一條路徑，即管理晉公升階梯的晉公升，是指通過監督或知道責任的加重而獲得公升遷機會；第二條路徑，即技術階梯的晉公升則是通過專業貢獻的增大來實現的，而且這種專業貢獻不以監督、管理員工為主要內容。對於專業技術人員來說，雙通道職業階梯提供的不僅是更大的晉公升機會，而且是技術軌道的最高基本工資，這個工資可以接近高層管理職位的最高基本工資。
成熟曲線，描述了某一類工作的市場報酬的分布狀況，反應的是專業技術人員報酬與勞動力市場上工作年限之間的關係。成熟曲線和經驗曲線具有一定程度的性死刑，是某乙個固定時期內高階人才市場薪資水平的反映，它不能用來**任何個人的工資變化軌跡。
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