part one
職業鑑定申報填寫
一、如何填寫職業資格鑑定綜合能力評審申報表
1.嚴格按照填表要求和說明填寫。
比如申報表明確要求表內的年、月全部用公曆和阿拉伯數
字，按照統一格式填寫，例：2010.01；工作經歷按起始年月，順序填寫。不要按照自己的習慣想當然的填寫。
2.專業術語。
分清什麼是職業：人力資源管理，職務：人力資源經理，職稱：？。
3.站在人力資源總監的高度來寫工作技術小結。
工作技術小結有明確的字數規定，所以要在有限的字數裡塑造乙個人力資源總監的形象。不要出現，辦理招退工，編制員工手冊，
發放工資這一類實務方面的描述，這樣面試官看了認為你就是個專員，離總監差的太遠。要注意的是挑你熟悉的寫，面試的很多問題都是從你的小結中發問了，不要搬起石頭砸了自己的腳。關於小結我是這樣寫的。
分了3個部分第
一、工作經歷
二、主要業績
三、培訓帶教經歷；
工作經歷我是這樣寫的
負責公司企業文化的建立和推動
xx管理學院的組建、對中高層領導的培訓、網上知識共享體系的建立
參與公司戰略的制定，負責公司級績效考核體系的建立、實施和監控很跟蹤，同時負責公司的戰略溝通和戰略執行的督導和完善，糾偏；及時向公司執行管理體系匯報戰略執行中的問題及改進措施。
負責公司高階執行管理層的人員的培訓和團隊建設；
負責公司管理系統和流程的建立和改進執**況；
負責公司人才梯隊的整體系統的建立、培訓和執行，主要設計了導師制、專家團隊制、以及雙通道人才管理的路徑，保證穩定的核心員工的留用和發展。
配合公司iso9001體系的規劃和定期的審計，根據iso體系監控公司的質量管理，完成了第三方對公司的質量體系審計並完美達標。
匯報物件：上海公司總經理和新加坡公司人力資源總監下屬人數：
6人主要業績
2023年起，在企業文化推進的過程中，採用多樣化的互動方式與員工進行交流。比如在公司內部設立了豐富的俱樂部，像桌球，游泳，健身等，大大豐富了員工的業餘文化生活，增加了員工對企業的凝聚力和向心力；不定期的舉行團隊活動，並且邀請員工的配偶及子女參與，在推動團隊合作精神的同時，幫助員工協調工作和家庭的平衡；積極響應集團公司對於企業社會責任的號召，組織員工對雲貴地區的兒童進行捐衣物及教育資助的活動，目前以作為企業的乙個固定活動專案列入年度計畫。
培訓帶教經歷
1．培訓經歷
新進員工系統培訓:
企業文化，規章制度及流程，辦公裝置使用，職業健康安全，管理及辦公軟體使用
中層管理培訓：企業文化，績效管理及面談技巧，招聘及面試技巧
xx學院：支援和推動
xx學院e-learning系統的建立和管理，培訓前，做好上海公司員工
的培訓需求調查，將調查結果整理反饋給
xx學院，參與xx學院培訓課程的設計，開發與實施，公升級與拓展及課程推廣和宣傳；培訓時，對出席培訓的員工做好記錄；培訓後，對沒有出席培訓的員工傳送培訓課程的ppt及錄音鏈結，對參與培訓的員工進行培訓滿意度調查，整理後反饋給xx學院。
part two筆試 （專案策劃/論述題）
筆試部分對理論知識要求比較高，書是必須要看的，上海這邊的培訓機構一般會發兩本書，推薦看中國勞動保障出版社的中國就業培訓技術企業人力資源管理師。
一般存在的問題歸納如下：
一、人力資源管理存在的問題：
1. 自上而下的單邊戰略缺乏共同的願景。
2. 企業的戰略與人力資源的戰略比匹配。
3. 沒有系統的內容明晰的人力資源戰略規劃和目標。
4. 不重視人力資源盡職調查，資訊收集盤點及分析。
5. 組織結構和崗位職責與戰略脫節，導致溝通協調反饋渠道不暢通。
6. 組織結構不合理：職位缺失；管理層級過多；多頭管理；過分集權；
7. 工作分析不深入，導致工作說明書的針對性不強。
8. 缺乏基於勝任力的人員選拔體系。
9. 忽視了差異化的人力資源開發
10.缺乏基於戰略的績效考核體系。
11.薪酬管理體系混亂，存在內部不公平和外部競爭力差，缺乏對骨幹管理層和專業技術人員的激勵機制。
12. 激勵無效，員工士氣低沉。
13. 中層管理人員未得到充分授權
14. 企業文化不恰當
二、組織結構存在的問題
1.構架設計部分過於細化
組織構架設計過於細化，會導致企業管理運作僵化，致使協調問題突出，且協調不力，致使企業喪失成長期的靈活性；組織架構細化，導致分工過細，成長中企業的業務量均衡性
差，導致企業人員的分工不當，造成企業編制過大，造成不必要人工成本浪費
2.構架設計過於扁平化，缺乏層次性
企業扁平化，會使企業提高執行效率，但過於扁平化，特別是成長中企業，各方面管理基礎相對薄弱，會導致企業管理的集中性不足，往往會使企業管理者陷入繁雜的事務管理中去，企業須協調的事務很多，有時即使是乙個系統的，也容易產生協調問題和矛盾，反而是執行的效率大大折扣；增加管理的層次，有效降低管理者的管理幅度，提高管理者管理的針對性，更能有效地集中利用資源，節省精力，提高企業的執行效率；快速成長中企業；成長中企業應抓住企業成長的關鍵因素進行組織設計，有所為，有所不為，集中管理資源，以系統為分工原則，推行大部門，強調部門內部消化解決問題的能力；強調大部門關鍵領導人的管理能力；這樣高層的管理幅度會降低，企業的執行力會得到有效加強；
3.權責不一致問題
主要現象為有權沒責、有責沒權、權責不對等，導致此類現象主導原因：（ 1 ）權責不明晰；（ 2 ）權責劃分與實際業務不相符；（ 3 ）缺乏權力監督機制和責任追究制度；
4.管理幅度與構架層次問題
管理幅度與構架層次性涉及企業管理縱橫面，公司目前管理幅度寬窄不一，造成工作強度不一；構架層次性不強，造成工作權責分布失衡，導致企業部門經理工作量增大；部門整體效率低下；
5.組織構架設計的均衡性與制衡性
部門中權力、責任、業務量等分布不均，導致缺乏應有的均衡性，造成強勢或弱勢部門，致使部門間協調力減弱；另為可能導致的問題就是部門間、上下級部門間的制衡性差，公司從整體上來看缺乏部門之間的制衡機制和聯動機制；
6.管理的重疊與空白
管理的重疊導致的典型現象就是多頭指揮，企業分工不細緻或過於細化，也會導致管理空白的產生。
3、招聘存在的問題
1.管理者在招聘理念上存在一些誤區；招聘人員的素質參差不齊
2.招聘基礎工作薄弱，沒有科學的人力資源規劃和崗位分析
3.招聘工作缺乏科學的面試和甄選手段
4.存在*、侵犯個人隱私等法律問題
5.招聘評估常常被忽視 6.沒有建立合理、有效的人才儲備體系
4、培訓存在的問題
1.企業對培訓的認識不到位：培訓無用論；培訓浪費論；
2.培訓需求與培訓專案與內容脫離實際；
3.培訓目標不明確；計畫不詳細，培訓方法比較單一。
4.培訓後的跟蹤、評價、考核等制度往往被忽略。
5.重視投入，忽視產出，即僅強調培訓計畫，不強調培訓結果。
6.重短期目標，忽視長期目標，培訓工作沒有與企業總體目標緊密結合。
7.重專業技能，忽視通用技能培訓，即只培訓少數成員
8.重視員工個體技能提高，忽視企業組織能力提公升。
9.培訓方法簡單，培訓過程不連續。
10.重課程選擇，忽視課程體系建設。
11.重視培訓課堂效果，忽視培訓後的應用和績效改善。
12.培訓工作層次低，深入推進困難。
5、績效存在的問題
1.績效考核與企業戰略實施相脫節。
2.績效考核僅被視為一種專業技術。
3.績效考核的核心目的不明確。
4.企業內大多數部門認為績效考核只是hr 部門的責任，各級主管不夠配合績效考核的工作。
5.組織績效、團隊績效和個人績效沒有有機地的銜接起來，存在差異。 6.績效考核指標沒有重點，建立的考核指標沒有很好地將員工業績結合起來，引導員工的行為趨向組織的戰略目標。
7.員工追求短期績效而忽視長期績效。
8.忽視員工的實際參與，績效考核無論從績效計畫、績效輔導、績效評價和反饋都比較缺乏員工的參與。
6、薪酬存在的問題
1.薪酬戰略缺失
2.薪酬理念缺乏薪酬理念明確了企業在薪酬管理方面所倡導的價值導向，是薪酬體系的靈魂。它指明了公司到底為什麼樣的行為和什麼樣的業績進行付酬。
3.沒有一套合理的薪酬體系
4.薪酬結構失衡薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態薪酬( 基本工資等) 、動態薪酬( 績效工資、獎金等) 和人態工資( 福利、津貼等) 三類。薪酬結構失衡主要有兩種體現：
第一種是薪酬結構的失衡。比如在很多中小民營企業中，福利這一薪酬要素往往沒有引起足夠的重視。第二種是各類人員的薪酬單元組合比例失調，如固定工資比例過高，績效工資比例過低，容易導致薪酬的激勵作用無法有效發揮。
5.職業發展通道缺乏，結果導致公升薪通道單一
6.職位價值沒有量化、薪酬的內部公平性不足
7.薪酬調整依據缺乏，薪酬調整往往成為領導「 拍腦袋」 的行為
8.薪酬沒有「 動」 起來，薪酬和績效表現關聯性不強
9.對金錢之外的其他激勵手段關注得不夠，忽視薪酬體系中的「 精神價值」
10.薪酬激勵不及時
7、勞動關係管理中存在的問題
1.勞動關係的建立不夠規範。
2.勞動關係的履行不到位。
3.勞動關係的解除和終止引發矛盾較多。
4.申訴反饋渠道不暢通
5.人文關懷缺失
6.勞務派遣工待遇不公
7.競業限制引發的矛盾
8.培訓協議引發的矛盾
8、激勵機制存在的問題
1.缺乏系統的激勵機制，士氣低落時才激勵。
2.物質激勵與精神激勵；長期激勵和短期激勵有失偏重，形式單一。
3.搞平衡主義，挫傷了先進員工的工作積極性。
4.缺乏考核依據，激勵成為無源之水。
5.員工激勵和認同的挑戰。乙個主要障礙來自管理者和員工之間傳統的敵對關係，以煤炭企業為例，由於受井下地質條件環境變化的客觀影響，有時候員工對增加產量和提高質量並不感興趣，因為企業對獎勵規定得非常苛刻，員工績效很難達到規定水平。
有些情況下求量以不求質為代價。低工作效率惡化了企業績效和管理有效性。要在不斷變化的環境中取得成功，企業管理者必須找到更好的激勵辦法。
6.勞動隊伍多樣化的挑戰。一些新員工為了就業求生存，不得不進入企業生產一線從事體力勞動，這類人員需求從進入企業第一天開始，就表現為不安心本崗工作，不斷地尋求進入企業技術、管理崗位，只要有機會就會躍躍欲試。
處於管理技術崗位的員工由於所處崗位需要與人交流，工作幅度、影響面較大，他們更關注工作的效果，關注別人對他的評價，所以他們期望融入團隊，工作上發揮一技之長，以得到別人的認可作為主要需要。通過上述需求的滿足，增強自信心，獲得自尊的滿足，同時贏得尊重。處於中、高層管理崗位的員工，獲得組織承認走上領導崗位後，基本需求得以滿足，進而更多關注基層員工和高層領導對其評價，同時希望進一步展示才華，渴望個人潛能發揮至極致，成為「 自我實現」 的典範。
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以下所述，是乙個尚未有企業實踐管理經驗，且年齡較輕，工作時間較短的朋友對通過高階人力資源管理師考試的粗淺看法，請各位實踐經驗豐富 理 底深厚，在企業摸爬滾打很久的神人們，就此略過，小弟在你們面前班門弄斧實在汗顏。也請各位兄弟姐妹，多多批評指正，小弟在此鞠躬道謝了！一 專案策劃篇 思路決定出路 專案策...