對於乙個公司崗位來說，可以用要素計點法來進行崗位測評，了解所需人才型別，合理選拔人才。那麼有以下問題：
1、從四大因素（技能、責任、努力、工作條件）中能分解出的子因素有哪些？
2、怎樣給各因素賦值(權重）？
3、各因素的等級一般有幾等，怎麼計分（計點），五級好算，可有的根據因素不同有7級，9級，這怎麼算呢？
4、得出的資料如何消除偏差的影響？用方差較為普遍，那要計算每個崗位每個因素的方差嗎？還是只是計算崗位最終得分的方差？
5、怎麼將最終的崗位排序結果應用到人員選拔方案的設計中去呢？
答：1、從四大因素（技能、責任、努力、工作條件）中能分解出的子因素有哪些？
我們選擇乙個比較成熟的模型（從技能、責任、努力、工作條件四大要素來劃分的模型）。具體的要根據公司情況來選擇相適應的。
我這裡單說一下責任的子因素（原來的模型）：
（1）、風險控制的責任
（2）、成本控制的責任
（3）、指導監督的責任
（4）、內部協調的責任
（5）、外部協調的責任
（6）、工作結果的責任
（7）、組織人事的責任
（8）、法律上的責任
（9）、決策上的層次
2、怎樣給各因素賦值(權重）？
給因素賦值用的是層次分析法（ahp法），不過我個人覺得企業自己做職位評價時不適宜使用，主要有以下一些原因：
首先，層次分析法是將定性問題定量化，所以在賦值的時候要組織公司各方面人員進行討論，對各因素做重要性排序比較，這個工作非常的耗時耗力，需要對相關參與討論人員事先做大量的培訓，而這在事實上又是不可能的，比方說，公司的高層很難有時間接受這些培訓來搞明白這個，而且在內部討論的時候，還存在乙個問題，因為彼此利益相關，達成共識不是很容易，還有乙個最高管理者的權威問題也會影響別人的觀點表達。
其次，需要有專家參與，隨時糾偏，而且這個專家必須是外部專家，因為這樣可以更客觀，內部人員無論水平多高，都不適合，因為內部人員利益相關的身份決定了沒人認可你的公正。
第三，可能要經過多次的討論，因為第一次做出來的模型還要進行樣本測驗，不合適還得再討論，而一般企業有大量的生產任務，時間上不可能投入太大。
第四，沒有必要。因為你選擇的模型已經是乙個成熟的模型，是經過不少諮詢機構在諮詢案例中使用過，其賦值相對合理。
第五，做這些計算的目的是為了實現公平，而事實上絕對的公平是不存在的，本著過程的公平比結果的公平更加重要的原則，個人覺得關鍵是做好過程上的公平。
綜合以上，我覺得可以這樣來操作，按照原來的賦職（技能30%、責任40%、努力20%、工作條件10%），等各子因素的描述工作完成之後先做乙個小樣本測驗，看看其合理性如何，然後再與相關的領導溝通，做一些調整。
3、各因素的等級一般有幾等，怎麼計分（計點），五級好算，可有的根據因素不同有7級，9級，這怎麼算呢？
我分析了不少公司的諮詢案例找到了乙個比較合理的辦法，就是參照原來的模型，然後具體分幾等按實際情況來做，不必僵化得非要分幾個等級。也就是說在分等描述的時候其實已經把公司現有職位和將要設的職位納入到裡面去，讓人一目了然，可以把相關的職位列舉到後面去。同時這也解決了乙個問題，就是等職位評價模型完成之後，非常容易的把各職位套進去。
分數的計算是用的四捨五入取整的辦法，然後最後在看看與總分是否吻合，然後做些小的調整。因為我個人一直認為這個東東追求太科學的計算本身就沒有多大意義，當然也是因為並沒能找到別人的做法的緣故，不過看了不少別人做的案例，似乎都是用的縮小兩頭差距的辦法，不知道理何在，也可能是消除偏差的時候調整的，也可能是一些經驗做法，個人有一些這方面的思考，因為沒做深入的研究和驗證，所以就先不說了。
4、得出的資料如何消除偏差的影響？用方差較為普遍，那要計算每個崗位每個因素的方差嗎？還是只是計算崗位最終得分的方差？
這個是要計算每個因素的方差的，最終得分的方差也要計算，主要是看看合理不合理。這個過程也就是找出不合理資料的過程，然後找出原因，做些糾正工作。
5、怎麼將最終的崗位排序結果應用到人員選拔方案的設計中去呢？這個有這麼一些步驟：
（1）繪製職位價值曲線圖
（2）根據評估得分來確定公司人員素質要求的層級數。
（3）根據設定的人員要求層級數和通路數來計算各層級的標準崗位的價值、人員素質層級。
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