案例分析**
案例陳述
劉總通過自己的努力打拼，使他手下的公司已經發展成為國內最具影響力的高科技公司。兩年前，集團公司在海外開設子公司，需要派一名有豐富市場經驗，善於溝通，專業知識過硬，綜合素質高，有領導能力的公司精英骨幹去擔任海外子公司的負責人。
當時在公司高層中有h和l兩名副總可以作為派往海外子公司的候選人。職工h，2023年出生，公司副總，精明能幹，果斷且善於交際，曾任某跨國公司子公司經理，工作能力強，技術一般，有著多年的經營管理經驗和海外工作經歷；職工l，2023年出生，公司副總，性格內向，不善於溝通，曾任某科研機構研究院研究員，有著豐碩的科研成果，擔任過副院長，在某高新企業還擔任過高階顧問，管理能力卻平常，曾為公司立下了不少汗馬功勞，也是開發拳頭產品的主要負責人。
劉總認為拓展海外子公司，首先應該有一流的技術，才能在海外市場立足。於是他便對副總l委以重任，聘為海外子公司的負責人，全權處理海外子公司的相關工作。但工作開展情況並不理想。
最後，經過董事會決議，集團公司決定把副總l從海外子公司調回，一番溝通後，副總l也願意放下海外子公司的負責人一職。緊接著，劉總開始緊鑼密鼓篩選新的海外子公司負責人。依據從國際人力資源管理師和國際企業管理的學習中獲得的知識，劉總決定進行公開競選海外子公司的負責人一職。
經過公開答辯，民主測評，理論考試，綜合業務能力測評，層層篩選，副總h脫穎而出，集團公司遂聘任副總h去擔任海外子公司負責人一職。
經過幾個月的努力，海外子公司的效益呈明顯上公升趨勢。
案例分析
一、劉總在第一次選擇海外經理人的過程中由於決策失誤，導致海外子公司業務開展不順利。
（1）犯經驗主義錯誤。
劉總思想上墨守陳規，對海外經理人的選擇標準認識不足，過於關注技術能力，沒有認識到管理崗位所需要的其他技能。
（2）缺乏有效、科學的人才選擇方法。
劉總初次選擇海外經理人的時候沒有經過深入的調查和思考就從技術角度出發，決定派副總 l 去出任海外經理人一職。事實上，海外經理人在很大程度上承擔的是海外子公司的管理工作，管理工作需要有相應的管理知識和技能，突出表現在要有溝通和協調能力，以及適應海外工作環境的能力。
二、在同樣的海外工作環境下，不同的工作技巧取得不同的工作業績。
（1）管理者的必備技能之一就是高效溝通技巧， 一方面管理者要善於與上級溝通， 另一方面管理者還必須重視與部屬溝通。副總 l不善於溝通，造成工作滯留，員工對工作失去了積極性。 副總 h善於交際，擅長與人溝通並具備較強的協調能力，使其在海外子公司中很快樹立了威信，營造了良好的工作氛圍。
（2）對於海外環境的適應能力是選派海外經理不可忽視的因素。
副總 l 對海外的文化差異缺乏敏感性。 副總 h能夠積極主動地去適應當地的不同的文化環境，採取了一些積極的措施，在海外子公司中很快樹立了威信。
三、從這個案例中你能獲得哪些海外人員選聘方面的體會？
選聘合格的國際企業管理經理人應具備以下特徵：
（1） 有過硬的業務能力與管理技術水平
首先，經理們在國外由於時間，空間，人員的限制，以及交流上的障礙，求助於他人是困難的。海外經理人必須要有過硬的業務能力和管理水平，能根據當地具體情況獨立作出決策。
（2） 對文化差異的敏感性和適應性強
對於海外經理人來說，面臨文化差異，進行不恰當的跨文化選擇及認同、錯誤的跨文化理解將會導致文化衝突。 因此文化差異是影響跨國經營管理成敗的關鍵性因素。海外經理人不僅應該對異國文化的差異有清醒的認識，而且還必須有足夠的調節能力，適應這種差異。
（3） 責任感和使命感強
作為海外經理人必須為總公司獨立的負責某項工作， 全心全意的為總公司服務， 必須具備高度的責任心和使命感。
案例總結
我們從這個案例中深刻體會到， 對海外子公司經理人的選拔應根據崗位的性質及要求，確定海外經理人的選拔標準，並運用科學合理的選拔程式，公開、公正、公平的對備選人員進行多方面的考察。一位能勝任國際企業管理的經理必須不僅了解本公司組織結構和要求， 而且能精通所在國的文化風俗，並且具有較高的管理技能和溝通能力。能因地制宜，在本公司總部的意願和所在國當地的條件之間取得協調和平衡。
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