從公司的內部管理來看，2023年－2023年3月短短十五個月，先後有
四、五位公司的業務骨幹提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清，工作缺乏挑戰性等方面。另一方面，公司現有員工基本由集團公司人力資源部調配調劑形成，員工結構和素能現狀不能滿足公司運營和長期戰略目標實現的需要。
2023年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經理以下人員的人事權力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。
在這種背景下，公司認為提高對煤炭**鏈的控制的關鍵是提高內部管理水平和改進人力資源質量。公司決定聘請諮詢公司進行人力資源管理診斷與設計,在工作分析的基礎上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規範，從而為關鍵崗位配備勝任的員工。
二、組織層次的工作分析－組織結構的調整
從上圖可以看出公司原有組織結構存在的主要問題在於：
第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經理―副總―部門經理―主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應速度慢；
第二，有兩個副總對業務部門和職能部門進行混合管理，由於業務部門的業績更容易識別，不可避免會出現重業務輕管理，職能部門弱化的情況；
第三，將煤炭業務分割成三個部門，增大了部門協作成本，嚴重影響對煤炭產業鏈的控制；
第四，將三種業務特點類似的非煤產品（為充分利用公司的財務優勢而經營的產品，成功的關鍵在於財務風險控制）分割成兩個部門運作，不利於專業化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。
調整後的組織結構從強化內部管理，從提高業務流程運作效率的角度來設立部門。調整後的公司組織結構如下圖：
三、部門層次的工作分析―煤炭部部門職責
組織結構調整後，煤炭部的部門職責包括：
·負責管理為煤炭業務投資建立的控股和相對控股企業，監督參股企業；
·負責煤炭業務的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產品研發、生產組織、運輸、銷售、售後服務等工作；
·負責制訂煤炭業務發展規劃，負責組織實施專案投資。
新建立的煤炭部的崗位設定如下圖：
四、崗位層次的工作分析―以計畫排程主管為例
計畫排程崗位是加強對煤炭業務鏈控制的關鍵崗位，在此以計畫排程主管為例進行工作分析的介紹：
1、工作分析方法：
·公司內部資料分析
·本崗位和相關崗位的深度訪談和業務流程分析
·職位說明書問卷調查
2、原崗位的工作分析診斷：
（1） 匯報關係：
·直接上級：專案小組經理
·直接下級：無
問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內**和主管投資的兩位副總經理匯報，經常出現多頭指揮的現象。
（2）工作職責：
·收集和彙總生產、運輸和銷售的報表；
·協調公司生產經營排程會議和編寫會議紀要；
·煤炭排程相關資訊的上傳下達。
問題： 履行職責的層次遠低於企業的實際需要。具體表現對煤炭業務流程節點的審核監督、資訊分析和建議職能發揮不足，只起到了資訊彙總和傳遞的作用，這是公司對於煤炭業務鏈各個環節的控制作用發揮不足的乙個重要原因。
（3）協調關係：
·內部協調關係：國內**部、投資部、專案小組
·外部協調關係：三個生產廠、儲運公司
問題：履行職責的層次遠低於企業的實際需要。尚未統一資訊流的進口和出口，尚未使資訊在企業內部合理共享，**鏈資訊管理和共享職能發揮不足。
（4）任職人員資訊：
崗位定員：3人
·學歷：2人本科，1人專科
·專業：1人**，1人英語，1人管理
·經驗：平均具備2年煤炭進出口**經驗
問題：原崗位任職人員的專業結構不符合崗位要求，普遍缺乏**鏈管理和計畫排程的相關技能和經驗。
3、調整後崗位的工作說明書
在原有崗位工作分析和診斷的基礎上，進行工作描述，編寫工作規範，改進的著眼點如下：
·增強對煤炭業務流程節點的審核和監督職能；
·增強對產供銷的計畫控制職能；
·增強**鏈資訊管理和共享職能；
·區分需要較高和較低經驗技能的工作，以此區分主管和助理的工作職責，使主管這一關鍵崗位工作豐富化。
形成的職位說明書如下：
計畫排程主管職位說明書
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