xx人力資源分析報告
前言 1
第一部分：人力資源狀況綜述 2
1.1公司背景 2
1.2公司的人力資源現狀 2
1.2.1管理人員 3
1.2.2技術人員 4
1.2.3市場人員 5
第二部分人力資源管理現狀診斷 6
2.1概述 6
2.2公司人力資源管理方面存在的問題 6
2.2.1公司領導未充分認識到人力資源管理工作的重要性 6
2.2.2未樹立全員參與的人力資源管理理念 7
2.2.3組織結構 7
2.2.4人力資源規劃 7
2.2.5工作分析 8
2.2.6員工培訓及開發 9
2.2.7績效考核 11
2.2.8薪酬 14
2.2.9企業文化 17
2.2.10結論 17
前言為了更好地完善公司的人事制度改革，協助公司走向規範化、科學化管理之路，完善管理體制及調動員工積極性。大唐吉林中新能源****進行了人力資源管理方面進行調查分析。
通過調查、分析，基本清楚公司人力資源管理的現狀，並對公司在人力資源管理各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告。
本報告分為兩大部分，第一部分分析公司人力資源現狀；第二部分著重分析公司在人力資源管理方面存在的問題。
略！根據公司前期提供的人員情況表分析，公司現有員工24人，其中，全職人員24人；領導班子成員5人，佔21％；綜合管理部人員4人，佔17%；市場規劃部人員5人，佔21%；工程生產部人員7人，佔%；檢運分廠3人員2人，佔7%。公司人員結構基本符合公司市場、技術方面一定程度的科技含量，以及相應管理需求對人才的基本要求。
公司人員結構如圖1－1所示：
圖1－1
領導班子成員是指包括公司總經理、書記、副總經理和總會計師在內的5人。
公司管理隊伍的年齡結構較為合理，管理人員年富力強，平均年齡只有26歲，結構缺陷主要是較多人技術出身從事管理，缺乏專業的管理方面的訓練。專業方面以技術類(75%)最多，真正學企業管理卻沒有。管理人員的年齡、學歷及專業結構分別如圖1-2、1-3和1-4所示：
圖1-2
圖1-3
圖1-4
公司技術隊伍年齡結構基本合理，平均年齡23.6歲，22-25歲的年輕人佔87.5%。
這種年齡結構的優勢在於年青人擁有更多新知識、掌握更多新技術、新技能，如計算機輔助設計技能，劣勢是較為缺乏經驗豐富的技術人員。技術人員的教育層次偏低，絕大多數（87.5%）是大專和中專畢業，本科和本科以上學歷的技術人員僅有1人。
技術人員的年齡和學歷結構分別如圖1-6、1-7所示：
圖1-6
圖1-7
公司從事市場拓展和開發的員工，共計12人（包括2位管理層和2位市場協助人員）
公司的市場人員在公司所佔的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取決於他們的業務水平。總體上看，公司的市場人員30歲以下的市場人員佔了絕大部分（75%），平均年齡24.6歲。
公司這樣的年齡結構在市場開拓與發展程序中，充分發揮出了年輕人的衝勁和經驗豐富的老員工的穩重，兩者相得益彰。市場人員的年齡和學歷結構分別如圖1-9及1-10所示：
圖1-9
圖1-10
總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由於歷史原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍然存在著觀念滯後、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，尚未將公司人力資源管理與公司戰略發展緊密結合起來規劃公司人力資源管理功能的完善和發展。對人力資源管理的認識基本上還停留在傳統的人事管理上，人力資源管理與公司的發展戰略尚處於行政事務性結合階段，尚未起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。公司長期忽視或輕視人力資源管理部門設定和人員配備工作，而現有行政部門和所設崗位及人員不足以勝任戰略性人力資源管理的重任。
在人力資源投入方面，公司管理層尚未完全樹立人力資本投資觀，表現為常在投資觀與費用、成本觀之間徘徊。
一、是對人力資源管理方面的投資猶豫，包括人力資源管理部門設定和人員配備，各類人員的專業知識、技能培訓；
二、是在對員工輕培訓重市場，說多做少。
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有直接部門經理的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足。公司管理層除兩位總經理和副經理因兼管人事工作而不得不管外，其他部門經理少有人力資源管理意識，難能主動將部門經理工作與人力資源管理結合考慮問題。由於缺乏人力資源管理意識，公司各部門經理極少將人力資源管理理念貫徹於日常管理之中。
企業組織結構應為企業戰略服務，它又受企業所處環境、技術、任務型別性質、人員情況等因素制約。企業組織結構應通盤考慮相關因素的系統作用，並對相關因素的變動進行設計、調整。依此設計思想衡量，公司在進行組織結構設計的時候沒有樹立的思想，未能根據企業所處環境、技術、戰略、任務型別性質、人員情況等因素的變化隨時進行組織結構調整。
表現為：公司體制尚未明確定性；部門職能界定不清、崗位職責界定不清，部門協調機制不健全、部門之間缺乏交流和合作等。
人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，必須和公司的發展戰略緊密結合，隨著公司戰略目標的改變，不斷地進行調整和完善，平衡人力資源的供給和需求，使企業對環境適應能力更強，更具有競爭力，從而保證企業目標的實現。但從公司目前的情況來看，尚未進行人力資源的中、長期戰略規劃，常常 「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，缺乏發展觀和動態觀。
2、缺乏人才市場觀、競爭觀
對於公司所需要的技術、設計人員和市場人員在人事政策規劃、薪酬政策規劃方面未按人才市場競爭規律奉行傾斜性政策，致使公司在相關人才的獲取、保留方面缺乏競爭力。
3. 缺乏人力資源戰略規劃
首先，公司尚未能根據公司的外部環境的變化、市場競爭的要求分析和**公司未來對人才型別、數量需求的情況，制定激勵人、留住人、開發人的系統目標。相關政策規劃缺失或不明確，導致具體措施不能落實，無法吸引和保留優秀人才、難以調動員工積極性。
現代人力資源管理的基礎性工作是工作分析。企業戰略目標一旦確定，圍繞戰略目標必然依賴一系列的部門和崗位的工作鏈去實現目標。各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題。
工作分析是招聘、培訓員工的標準基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。
1、對工作分析的重要性缺乏認識
公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上未利用（也無法利用）工作分析的資訊於人力資源管理實踐。由於公司沒有認識到工作分析是人力資源管理的一項基礎性工作，更沒有認識到工作分析是一項科學性、技術性很強的工作，因此公司從未進行過規範、科學的工作分析。
2、缺乏對部門職責的科學界定
部門職責是工作分析的基礎之一，先對部門職責進行科學界定，然後將部門職責分解到部門中各位任職者，才能制定出科學的崗位職責。公司只對幾個部門制定了比較粗略的部門職責，缺乏科學性。可見，公司應重新科學地界定部門職責，才能制定出客觀、合理的崗位職責。
3、對工作職責的描述不明確
首先，公司原有的崗位職責描述過於籠統、程式化，未能明確地界定任職者的權力、責任、義務，在實際工作中已經發生了責任不明，遇到問題相互推諉的現象。
公司員工完成的20份有效問卷的調查結果進行了分析。在公司員工對問卷第10題「你認為你的職責範圍是否清楚」的回答中，可以清楚地看出有接近兩成（25%）的員工對自己的工作職責不清楚或不太清楚。（見圖2-1）
圖2-1
4、缺少對工作環境、休息時間和工作條件的分析
依據人力資源管理的原理，按工作環境、休息時間和工作條件對員工績效的實現、薪酬設計具有制約作用。而公司原來制定規章中，只關注任職者的工作職責，缺乏對工作環境、休息時間和工作條件的分析，不能為員工的績效的提高和改進、薪酬設計提供相應的科學依據。95%的員工不太滿意公司現行休息制度和勞動時間（如圖2-2）。
員工主要對休息制度和勞動時間的意見是：
1. 一周應實行5天工作制。
2. 無午休
3. 早上上班時間過早（早上上班時間為8.30分，下午下班時間為17.30分）
圖2-2
培訓開發是人力資本投資的重要形式，是開發現有人力資源和提高人員素質的基本途徑。培訓開發的目的不僅僅侷限於在基本技能的開發上，更多的應看成是積累智力資本的途徑，創造出有利於企業和員工共同發展的學習型組織。對員工進行培訓開發，也是企業吸引人才，獲得競爭力的重要因素。
在公司員工對問卷第54題「如果公司提供哪個條件時，您願意為公司盡全力」的回答中，可以清楚地看出，65%的員工需要公司對其進行培訓。如圖2-3
圖2-3
人員開發和職業生涯發展無論對員工，還是對公司而言，都至關重要，從公司角度，有效對員工進行開發和職業生涯規劃，將有效實現人事的匹配，人盡其才，將最大限度地促使公司的經營目標的實現；而對員工個人來說，能夠充分實現自身的價值和職業發展目標，同時實現組織目標。
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內部資料注意保密 十二五 人力資源規劃 2011 2015 編制部門 編制時間 目錄一 公司 十二五 人力資源規劃編制依據 3 一 公司 十二五 發展規劃綱要 3 二 十二五 規劃中人力資源工作指導性原則 3 二 公司人力資源系統性swot分析 3 一 公司人力資源面臨的機遇 3 二 公司人力資源面...