公司hrm分析報告
本次hrm分析主要採用了員工代表面談、員工行為觀察、整理彙總歷史資料等方法。通過這些方法基本清晰公司人力資源管理的現狀，並對公司在hrm各個環節中出現的問題進行了重點分析，形成了以下報告：
一、公司hr的結構情況與分析
1.各層級人員比例：截至到2023年5月12日，公司在冊員工2163人（含人事**員工131人）。其中，高層管理人員人
中層管理人員人，基層人員人。
2.幹部與工人比例：幹部1093人，工人1070人。
3.在崗與非在崗比例：其中在崗人數1705人，非在崗人數458人。
4.男與女職工比例：其中男職工1817人，女職工346人。
5.人員學歷結構：中專技校167人，大專學歷490人，本科及以上學歷487人，中專（高中）以下1019人。
6.人員年齡結構：50～60歲的有889人，46～50歲的有375人，41～45歲的有149人，36～40歲的有168人，31～35歲的有334人，30歲及以下的有248人。
7.公司所屬各單位人員分布情況：機關及二級機構212人，分公司387人，專案部1042人，助勤人員64人，非在崗人員458人。
8.幹部隊伍專業技術職稱結構：高階職稱109人，中級職稱384人，助理級職稱405人，員級職稱106人，沒有技術職稱的幹部89人。
9.工人隊伍技術等級結構：高階技師50人，技師145人，高階工608人，中級工215人，初級工52人。
二、公司hrm的現狀診斷
總體上，公司具有一定的人力資源管理觀念，管理水平也在不斷改善，但是由於歷史原因、企業文化、體制等企業自身的原因，人力資源管理仍存在著觀念滯後、結構不全、功能不到位、職能未充分發揮的問題，且已嚴重影響和制約著公司未來的發展。
（一）公司人力資源管理理念方面存在的問題
1.公司對人力資源管理沒有足夠的認識
公司管理層缺乏戰略性人力資源管理觀，未完全樹立人力資本觀念，人力資源管理對於公司的發展戰略來說，只是事務性職能工作而已，還沒起到為企業高層戰略決策提供依據、充當助手的作用。
2.公司管理層未形成參與人力資源管理的理念
人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而應該是所有中高層管理者的一項日常性工作，但目前公司管理層對此認識不足，認為人力資源管理是人力資源管理部門的事，因此，公司管理層很少有人力資源管理意識，很難主動地將本職工作與人力資源管理結合考慮問題。
（二）目前還未形成動態的人力資源規劃
人力資源規劃是一項持續的、動態的工作，隨著公司不斷的改革發展，需要平衡人力資源的供給和需求，使公司對環境適應能力更強，更具有競爭力。但從公司目前的情況來看，沒有進行人力資源的中、長期戰略規劃，沒有做好分專業類別的人才儲備計畫，常常是 「頭痛醫頭，腳痛醫腳」，依據職位空缺或臨時緊急任務招人、聘人，往往造**員與職位匹配度不高，產生「湊合」狀態。
（三）缺乏有效的工作分析，沒有形成工作說明書
工作分析是招聘、培訓員工的基礎，是對員工進行績效考核的依據，也是工作評價和薪酬設計的依據。目前公司在工作分析上存在的問題主要如下：
1.公司在理論上不清楚工作分析的基礎性作用，實踐上也無法利用工作分析的資訊作用於人力資源管理其它模組的實踐。
2.缺乏對部門職責的科學界定。公司在制定部門職責時，往往套用其它單位或書本上的內容，沒有對本單位進行客觀合理的分析，也沒有根據環境變化進行調整、改進。
3.缺乏分工明確的崗位職責。在日常工作中，經常是上級臨時安排的任務太多，甚至有些和崗位本職工作不關聯，造成部門人員認識不清，養成了等待指示工作的習慣，使得部門工作懶散、沒有目標
在工作分析中，各個崗位具體的工作內容、工作應達到的指標和標準、工作環境條件、工作關係及崗位任職者資格成為必須首先考慮的問題，然後形成工作說明書，但顯然我們目前還沒有做好，因此，這就成為我們下一步提公升的方向。
（四）員工的培訓與開發問題
培訓開發的目的不僅僅侷限於在工作技能的提高上，更多的應看成是投資人力資本的途徑，從而打造企業和員工共同發展的學習型組織。企業在幫助員工有了更好的職業發展的同時，才能獲得更大的人力資本。但公司目前在員工培訓和員工職業發展方面存在如下問題：
1.缺乏對培訓的需求分析：公司培訓部門只進行培訓需求調查，這些調查內容大多是員工主觀意向，不能從企業戰略目標、工作說明書、績效考核的結果中去發現企業的培訓需求。
目前公司所做的培訓，大多著眼於取證、高技能人才評價等短期任務的完成上，沒有長遠規劃。公司未對員工績效進行分析，不能根據員工績效考核的結果而分析、整理出員工績效偏差的主要問題，以及產生偏差的主要原因和偶然性因素。
2.缺少評估和反饋環節：由於公司沒有建立科學的培訓效果評估體系，在乙個培訓週期或培訓專案結束後，就無法對培訓的效果進行科學的評估和跟蹤，致使不能客觀、全面地評價培訓的真正作用。
另外，還缺少反饋環節，對今後開展培訓工作缺乏借鑑意義。
（五）員工職業生涯規劃問題
1.缺少員工職業生涯規劃：公司缺乏對員工個人發展的指導，沒有為員工設計晉公升路線，在決定晉公升時，沒有明確的標準與依據，上級領導主觀因素較大，既未起到對員工的激勵作用，對公司和個人發展也不利。
2.沒有設計員工發展通道：公司沒有參照員工實際情況實時安排員工輪崗、兼崗、晉公升、換崗等多種發展通道，也就沒能從多個角度體現員工的價值和能力，讓員工工作有成就感。
（六）績效考核的問題
目前公司現行的績效考核基礎性工作薄弱，沒有建立完整、規範的績效考核及其實施管理制度，致使績效考核工作的信度和效度不高。 主要體現在：
1.公司目前尚未形成績效管理體系，只是為績效考核而績效考核，未將員工績效問題作為乙個管理體系對待。
2.未將績效考核與整個績效管理工作結合成有機整體，員工上級極少有效的進行績效面談和改進指導。
3. 績效考核結果沒有得到充分利用，將績效考核的結果只限於用於薪酬的發放，而運用完之後，就一直將考核結果束之高閣，既不向員工反饋，幫助其改進工作，又不作為企業高層管理層決策或人力資源管理部門制定人事政策的依據。
4.考核流於形：打分隨意性較強，中高層並未認真對待下屬工作績效考核。
5.單一考核主體：員工的考核主體就是直線上級，容易發生人情因素決定的成績，同時因此導致的考核不公平，也容易引發上、下級關係的緊張和矛盾。
（七） 薪酬福利管理問題
在員工的心目中，薪酬不僅僅是薪金上的數額，更象徵著員工的工作和責任，是對員工的才能、貢獻、地位和價值的承認，可以激發員工對工作的滿足感、價值實現感和成就感。但公司薪酬福利管理存在的問題有：
1.未進行科學的工作評價。工作評價的內容主要包括工作任務和責任、完成工作所需要的技能、工作對組織整體目標實現的相對價值的大小、工作環境和風險等。
公司沒有進行科學、合理的工作分析，因此也無法進行工作評價，並藉此制定合理的薪酬體系。公司在薪酬設計時未綜合考慮工作環境條件、工作風險性等付酬因素，其後果是使這類工作環境條件下的員工因未能在這方面得到經濟補償而產生強烈的不公平感。
2.薪酬激勵手段單一：除了工資和績效獎勵外，極少其它的方式激勵，不能滿足各層次員工的需要。而且，在薪酬發放上，拖欠問題嚴重，沒有建立員工薪酬保證金。
3.薪酬制度缺乏公平性：員工不僅關心報酬的絕對數量，也關心報酬的相對數量。
員工總是把自己的投入和產出與其他人的投入和產出進行比較。一般來說，員工在進行比較時通常考慮的因素有：技能、學歷、資歷、經驗、能力、業績、工作環境、工作責任等。
但公司目前現實是沒有很好的體現不同員工間的差距，所以也間接損害了部分優秀員工的心，讓他們感受到了不公平。
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