市場經濟條件下企業的成本管理是乙個永無止境的話題，企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，占有一定的市場份額，實現可觀的經濟效益，就必須在成本管理上做文章，全面預算管理正是被認可的一種最有效的管理方法。
凡事預則立，不預則廢。我們在實際工作中要對未來期間的生產經營情況做到心中有數，就需要通過預算的形式來進行比較規範的生產約束，使各項工作在滿足生產經營要求的情況下集約化進行。通過一段時間的全面預算管理執行，我覺得全面預算管理還存在以下幾點不足之處，需要在實際工作中加以改進。
一、當前全面預算管理中存在的不足
（一）資金費用預算方面：個別部門在編制下月的預算中，存在不嚴肅不認真的現象，對預算管理理解的不準確。每個月的預算基本上是乙個模式，失去了預算管理的初衷，達不到管理的目的。
如某部門在2023年10月23日編制下月備品備件費用預算為0.6萬元，可是備品備件實際發生15.62萬元，相差15萬元之多，這樣編制的預算意義就不是很大，在實際考核中也難以考核，起不到促進管理、控制成本的目的。
（二）個別部門編制的成本費用預算存在一定的盲目性，在編制預算時沒有把本部門（車間）在生產實際中的消耗進行全面系統地考慮，沒有對本部門的工作進行前瞻性**，似乎是在為應付差事而編制預算，編制的預算缺少科學依據。預算編製部門所編制的預算沒有經過科學的調查研究，經不起具體的推敲，預算編製人員有時也說不清到底為什麼編制這麼多費用預算。
（三）重編制、輕執行，在實際預算管理過程中有的部門在預算編製過程中還比較認真，基本能夠按照公司的要求來編制本部門的預算，可是編制完預算以後就如釋重負地似乎完成了所有的預算工作。對具體的預算執行及其執行結果漠不關心，本末倒置，預算的控制過程才是整個預算管理體系的重中之重，是影響預算管理效果的重要環節。
二、今後全面預算管理中應著重解決的問題
（一）針對日常預算管理中存在的不足之處，預算編製部門在日常生產經營中對工作要乙個前瞻性的**，要把本部門（車間）下乙個生產經營活動期的所有耗費，包括生產耗用的生產工人的工資、獎金、各種消耗材料、備品備件、檢驗監測費、委託外加工費用、中小修理費用、技改專案材料費，日常管理中管理人員的工資、獎金、辦公費用、差旅費等都要科學反映在預算中，這樣的預算才是乙個比較完整的預算體系，所編制的預算要經本部門的預算小組討論研究以後再對外報出，預算小組組長由本部門一把手擔任，對本部門所報預算的科學性、合理性、準確性負責。然後在下乙個生產經營活動期中原則上嚴格按照預算開展生產經營活動，月末將實際發生情況與預算進行對比分析、總結，對做得好的地方予以肯定，不足之處加以改善，不斷完善預算，逐步建立起定額消耗制度，為公司全面預算管理積累基礎資料，達到促進管理、提高企業經濟效益的的目的。這樣也就賦予我們的預算編製主體在全面預算管理中的一定的預算主體地位，杜絕心中無成本，盲目從事生產，費用順其自然等現象。
（二）、成本管理方面：各部門在抓安全、促生產的同時一定要強調成本節約意識，加強成本費用的控制，要以提高企業的經濟效益為各項工作的根本出發點，嚴格控制成本。要避免日常工作中「只幹不算」的現象。
2023年下半年到2023年上半年我們公司開展了為期一年的管理年活動，這項活動的乙個重要內容就是要加強生產成本管理，正如黃副總經理在2023年12月17日生產排程會上所講的那樣高產量伴隨著高消耗，那麼說明我們的管理是不正常的，又還存在很多的漏洞，所以要全方位多角度的來研究成本對策，爭取把成本降下來，這樣才是我們管理的目標，企業的經濟效益才能提高。如果一味地追求高產量伴之而來的是高消耗、高成本，那麼我們所追求的高產量究竟有多麼大的實際意義呢？相信這個問題可能很少有人去思考。
有些人認為成本應該由專門的部門（財務部、計畫部）去抓，我只要把我的本職工作做好就行了，至於成本的高低那是領導的事，與我們沒有多麼重要的關係。誠然，做好本部門本職工作固然重要，可是成本管理在每乙個企業裡都是至關重要的，成本管理涉及企業的方方面面，我們的每乙個生產車間、每一名員工都是成本控制的主體，平時一定要做好基礎工作，要從節約每一度電、每一滴水、每一張列印紙、每一根電焊條等做起，一切從實際出發切實做好個體成本控制工作，為全面降低生產成本而不懈努力。
（三）、技改方面：對技改專案的劃分應形成乙個與國家標準相符合的企業內部標準。可由總工辦牽頭，機動部、技術部、計畫部、財務部、人事企管部等部門參與共同商定，形成乙個企業標準，使之更加規範可行。
長期以來技改專案與維修專案的劃分問題是相關部門反映的乙個難點問題，認為技改似乎沒有乙個科學的界定標準，（給裝置上打乙個孔也叫技改）有的時候與日常維修好象沒有什麼區別，但是在財務帳務處理中卻有著嚴格的區分。
技術改造，簡稱技改，是指企業的固定資產在投入使用以後，為了適應新技術發展的需要，或者為維護或提高固定資產的使用效能，往往需要對現有固定資產進行必要維護、改建、擴建或者改良。固定資產的日常維護支出只是確保固定資產的正常工作狀況，通常不滿足固定資產的確認條件，應在發生時計入當期費用（一般計入製造費用或者管理費用），不得採用預提或待攤的方式處理。
在實際工作中，對與固定資產發生的後續支出，通常的處理方法為：
1、固定資產的日常修理費用，應當直接計入當期費用。
2、固定資產的改良支出，應當計入固定資產帳面價值。
3、如果不能區分是固定資產的修理還是固定資產的改良，或者固定資產修理和改良結合在一起，則由企業專業的職能部門對其進行分析、判斷，與固定資產的後續支出是否滿足固定資產的確認條件，如果該後續支出滿足了固定資產的確認條件（比如確實提高了固定資產的使用效能，相關的技改費用支出能夠準確的計量），後續支出應當計入固定資產的帳面價值；否則，後續支出應當確認為當期費用。
成本管理是每乙個企業都面臨的實際問題，同類企業之間的產品競爭在符合既定質量標準的情況下，歸根到底是成本的競爭。因為在市場經濟程度比較高的大環境下，每乙個企業面臨的外部市場大環境基本相同，這就是說同類企業之間的相同產品市場銷售**基本是相同的，是不以人的誌為轉移的。這樣以來企業經濟效益的高低，就由成本來決定，同等條件下，只有那些成本管理紮實、細緻、集約的企業的產品才更具有綜合競爭力，這樣的企業經濟效益才會不斷地提高，才能步入良性發展軌道。
從我們公司2023年的生產經營計畫來看，我們的各項成本費用預算為71713萬元（其中：產品生產成本35880萬元，營業（銷售）費用20060萬元，管理費用4283萬元，財務費用10588萬元，稅金及附加902萬元。）日均成本費用為196.
70萬元，單位產品的完全成本為1948元之多。這也充分說明我們所面臨的成本形勢相當嚴峻。這就要求我們必須在成本管理上做文章，建立健全全面預算管理制度，使企業的所有生產經營活動納入到預算管理中來。
樹立全員成本節約意識，同時也要求我們不斷加強對員工的培訓，一方面使員工不斷提高業務技能，提高生產效率；另一方面培養員工樹立主人翁責任感，愛廠如家，愛護機器裝置，提高裝置的利用率和完好率，使裝置長週期、滿負荷、穩定執行。努力營造全員參與的全面預算管理體系，逐步建立健全與公司全面預算管理體系相配套的公司內部**參考體系、內部消耗指標體系和內部考核體系，使全面預算管理做到「編制有依據、實施***、考核有獎懲」的動態管理，真正發揮全面預算管理的意義。
總之，全面預算管理是一項系統性的複雜工程，需要全員參與。相信有公司領導的正確領導、有相關職能部門的精心組織、有公司全體員工的積極參與，公司的全面預算管理工作一定能夠實施成功，達到體高企業經濟效益的目的，使公司走可持續發展的道路。
某公司全面預算管理制度
目錄第一章總則 1 第二章組織機構 3 第三章預算管理體制和預算體系 4 第四章預算編製 5 第五章預算的執行 控制與差異分析 11 第六章預算的考核與激勵 13 第七章附則 14 第一條全面預算的概念 全面預算是關於企業在一定的時期內 一般為一年或乙個既定期間內 各項業務活動 財務表現等方面的總體...
某公司全面預算管理實施方案
我們所設計的全面預算方案是建立在合肥朝陽物流 組織結構 部門職責說明 財務控制體系及其他內部控制制度的基礎之上。一 合肥朝陽物流組織結構 二 朝陽物流財務控制體系是一種相對集權的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的許可權。三 部門職責說明見管理組織諮詢方案。四 其他內部控制制度見財務控制體系。...
「全面預算管理」案例
案例1 浙江金鷹股份公司內部資金控制機制 企業內控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司 以下簡稱金鷹股份 在加強內部資金控制機制方面有這樣一些好的經驗 一 建立完整的內控管理制度 金鷹股份結合自身行業特點和發展前景，實行集中統一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中...