案例1: 浙江金鷹股份公司內部資金控制機制
企業內控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強內部資金控制機制方面有這樣一些好的經驗：
一、建立完整的內控管理制度
金鷹股份結合自身行業特點和發展前景，實行集中統一與分級管理相結合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行「五個統一」：統一資金調配、統一對外投資、統一購建固定資產、統一利潤分配和統一內部結算**；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標是降低成本、節約開支、增加收入。
公司以財務管理為主線，建立一套層次分明、責任明確的目標計畫體系，制定從材料採購到產品銷售、從物流到資金流、從經濟核算到內部控制等涉及財務管理和會計核算的管理制度。在劃分內控職責時，將管理責任落實到每位員工，員工既是責任者，又是管理者，通過自控、互控和專控形式，布防設卡、環環相扣，形成嚴密的控制系統。
在制度建設中，公司重點抓好「四查四建」：一是查歷史上決策情況，建立科學的決策程式；二是查應收帳款及賒銷情況，建立完整的應收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的採購、驗收、儲存管理制度，積極實施abc管理法。有條件時實行「零點庫存」制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標準成本、定額費用為內容的管理辦法。
二、實行資金全面預算管理
一定時期的資金預算體現了企業最高權力機關在這一時期的經營思想、經營目標和經營決策。它的核心功能在於對企業的業務流、資金流進行全面的整合和規劃，並按照職責範圍落實到相應的責任單位或個人。
為了充分發揮預算管理的作用，公司成立單位預算管理委員會。委員會要對整個預算編製、審核的過程，進行認真調查、調整、反覆計算分析；圍繞總體目標，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效的預算編製、執行、調控、考核以及各項預算資料收集運用制度。
全面預算由公司本部綜合預算和分公司預算構成。綜合預算包括（1）以公司經營成果為核心的盈利**，（2）以現金流量為基礎的財務收支預算，（3）以公司技術改造、固定資產和對外投資為主要內容的投資預算。分公司預算是公司各分公司的生產經營及經營成果的**和計畫。
預算編製程式採取「二下一上」的辦法，要求細化到可以具體操作，並能定量考核，列出各項財務指標的明細表。例如在銷售預算中，要分析預算年度經濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產品的先進性和準備採取的對策，制定出分季、分月的銷售計畫和貨款**進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的資料和說明來支援年度、季度及月度的目標。
其他預算也是如此。在預算編製過程中，公司上下充分交流資訊，統一認識，使各級責任人明確責任和目標，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經營決策的隨意性。
三、制定嚴格的授權批准制度
綜合預算的批准權集中在公司本部，如在執行過程中因特殊情況需變更預算專案或金額，按審批許可權逐級調整。調整額在5萬元以下的由總經理授權財務部審定；5萬元以上的由財務部審核報總經理批准；對單位土建工程投資的預算調整，每增加1萬元以上的需報財務部審定，總經理批准；1萬元以下由各分（子）公司報財務部審定、批准。月度財務收支預算在每月的15日調整一次，各分（子）公司的預算調整資料必須提交財務部審核，財務部根據各部門的用款計畫進行檢查、分析，結合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短**款等情況，平衡後報總經理批准執行。
年度預算在每年的6月調整一次。授權的額度大小反映了被授權者參與公司經營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協調關係。
四、重點加強採購與付款、銷售與收款、生產與成本三大環節的資金控制
採購過程主要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環節。控制措施主要有：（1）設專職採購員，生產、銷售部門不能自行採購，採購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業務。
物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責。（2）採購必須有計畫，有合同，採購費用也要有計畫。（3）嚴把驗收入庫關與付款結算關，出納部門依據經公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務部長審批後的各種原始單據承付貨款，缺一不可。
銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發貨單、開票收款等環節，控制措施主要有：（1）公司設銷售部專門負責銷售業務，各分（子）公司與採購合設供銷科辦理有辦銷售業務，其他人員不能自行銷售。（2）銷售業務合同簽訂、銷售方式和結算方式的選擇等各個環節，都要經過批准。
（3）嚴密登記分期收款銷售、委託代銷、移庫代銷或受託代銷，嚴格銷售檢查。（4）建立銷售退回的控制制度。（5）針對不同的銷售單位採用不同的結算方式。
如本地的轉賬支票、小額現金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據不同的資信等級選用。財務部門設立分地區、分使用者性質的來款結算明細賬，專人詳細登記，每月結賬後編制大額往來結算戶餘額表分送總經理及有關責任部門。各有關責任部門建立相應的客戶往來款台賬，每月與財務部門核對，在合同履行期內及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經公司主管領導批准後，派專人前往清理和催討，並通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責任人的經濟責任。
貨款**進度，與責任人的獎懲掛鉤。
根據生產經營環節和組織結構合理設定成本中心，確定職責範圍和管理許可權，強調成本中心負責人承擔的責任。
每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務部門監督成本定額執**況，按月、季、年及時分析成本費用公升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出獎罰制度和費用分析制度。
五、健全重大經濟事項的決策與執行程式
公司重大投資決策均吸收財務人員參與，由財務部門根據歷史資料和當前市場形勢，分析公司經營的優勢和不足，**該投資的動態投資**期，估算經濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資專案，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程專案責任制。
不論專案大小，均需立項，進行可行性論證、經濟評估，明確專案負責人、工程負責人、簽訂專案責任制。
六、強化資金預算的執行分析
根據資金流轉各環節和經營特點，由各部門按月歸口分析各項指標，如**部門負責機物料儲備和消耗的分析；生產部門負責生產計畫完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責裝置利用率、完好率分析；銷售部負責產品、合同履行率分析；財務部負責各項經濟指標的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務部重點分析現金流量執**況。
按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結構：從材料採購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經營管理費用等分析支出結構；從營業收入、勞務收入、應收款**、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結構，並提出針對性的改進措施。
分析要求：
1．根據案例分析乙個企業建立內部財務控制體系應該如何入手？
2．從財務的角度如何進行授權控制？
3．結合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內部資金控制機制的改進建議。
案例2: 儀徵化纖的理財之道
利用所學的原理和有關政策，對下列案例進行點評：
儀徵化纖堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心對資金流入流出實行全過程的監控。
儀徵化纖股份****是我國最大的現代化化纖和化纖原料生產基地，主要從事生產及銷售聚酯切片和滌綸纖維業務。為了提高財務管理水平，根據公司的財務管理基礎與實際情況，儀徵化纖提出了「企業管理以財務管理為中心、財務管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個牛鼻子，開源節流，生財聚財」的理財觀念。堅持以資金集中為前提，以現金流量為中心，對資金流入流出實行全過程的監控，收到了較好效果。
1. 成立內部結算中心對資金實行全過程的監控。
公司於2023年起，建立內部銀行，在此基礎上演變成目前的內部結算中心，負責內部轉賬和資金收付等業務。內部結算中心的主要職能是統一對口專業銀行，辦理對外所有本外幣結算業務。對公司的資金實行集中歸口管理，統借統還，統一平衡排程，實行結算監督。
經過十幾年努力，內部結算中心已經形成一套完整的收支監控體制，其表現是：公司的產品銷售收入、勞務銷售收入等一切收入項，直接回籠到內部結算中心在銀行統一開立的結算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發放、對外支付的勞務和費用，在各二級單位審核確認的基礎上，統一由內部結算中心審核支付。
2.財務人員集中管理對資金集中和全面監控起保證作用。
公司從2023年7月實行二級單位財務委派制，從公司財務人員中選聘166名財務人員，派駐到18個二級單位，實現了財務人員的集中管理，在構築新的理財機制方面邁出了一步。儀化理財機制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務，我幫你管。
其核心就是財權上收，財務高度集中。財務人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監控起保證作用。
3.推行全面預算制度完善公司授權制度。
首先，加強資金的收支預算管理。財務部要求各二級單位在年度生產計畫和成本費用預算的基礎上，編制年底資金收支預算，在年度資金預算計畫確定的基礎上，編制季度、月度的資金使用計畫，做到年計畫、月平衡、周安排。其次，實行現金流量週報制度，及時反映企業的營運、投資和融資狀況。
再次，完善成本核算體制，強化目標成本管理。以目標利潤倒推成本，對成本發生要做到心中有數，事前有預算、事中有控制、事後有考核。最後，在建立預算管理制度的同時，建立各項費用的授權管理制度。
內部結算中心嚴把對外付款審批許可權，即：10萬元以上的開支專案，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經理會簽；10萬元—50萬元的開支專案，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽；50萬元以上的開支專案，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經理會簽外，必須有公司分管副總經理會簽(或授權)，經內部結算中心的審核，財務部的分管經理確認；100萬元以上的開支專案，由公司總會計師確認；1000萬元以上的重大開支專案，由付款單位提出申請，經財務部經理初審，總會計師審核後報公司總經理確認等。
4.資金運作上採取一系列行之有效的措施。
資金運作的基本戰略是：密切注視國內國外金融動態和政策導向，充分調動中外多家商業銀行的積極性，最終實現資金成本最低化、服務質量最優化。公司調整資金結構的基本做法有：
（1）調整貸款的本外幣結構，規避了潛在的匯率風險。（2）.調整貸款長短期結構，減少財務費用。
（3）.建立貸款能上能下機制，最大限度地減少資金沉澱，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務費用。
案例3:山東新華（華樂）集團全面預算管理
一、 教學目的與要求
通過本案例的學習，掌握全面預算管理在現代企業管理中的地位、概念和內容體系，預算的組織程式、機構設定和控制要點，了解推行全面預算管理的基本條件。
一、 預算管理的背景
預算管理是我國現代企業管理中的乙個熱點問題。其之所以被認為是熱點問題可以通過以下四個方面加以證明。 （一）《關於國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的規範意見》的頒布實施國家經貿委2023年就把「推行全面預算管理」寫進了《關於國有大中型企業建立現代企業制度和加強企業管理的規範意見》中。
可以毫不誇張地說，該檔案的頒布實施在我國對建立現代企業制度具有劃時代的意義。因為該檔案不僅將我國國有企業改革20年的成功經驗與失敗教訓，加以科學地總結，而且進行了具有可操作性地規定。通過這兩年的實踐，越來越證明該檔案的理論價值和實踐意義。
該檔案中有一條對預算管理的建立進行了專門規定。這是預算管理的第乙個背景。 （二）《企業財務預算管理示範制度》的頒布實施財政部《企業財務預算管理示範制度》已於近期頒布實施。
可以預計該檔案的頒布實施必將把我國的預算管理工作有推向乙個新的階段。這是第二個背景。 （三）一批企業已把今、明兩年作為「全面預算管理年」 據調查，國內已經有相當一批企業，其中既包括國有企業也包括上市公司和民營企業都已把今、明兩年作為「全面預算管理年」 。
這足以說明我國企業對對預算管理的重視程度。這是第三個背景。 （四）「預算委員會」的設立不少公司把董事會下設立「預算委員會」作為完善公司治理的內容之一。
董事會下一般設立有「投資委員會」、「審計委員會」和「預算委員會」。還有「薪酬委員會」、「業績評價委員會」等。這是第四個背景。
全面預算管理案例與實務指引
目錄1 預算調查問卷1 1.1 目標描述調查問卷1 1.2 預算管理調查問卷2 2 管理診斷報告模板6 2.1 企業管理診斷報告6 2.2 預算管理診斷報告9 3 公司部門崗位職責的制定 以財務部為例153.1財務總監崗位說明書15 3.2財務經理崗位說明書16 3.3管理會計崗位說明書16 3.4...
關於某公司全面預算管理案例
市場經濟條件下企業的成本管理是乙個永無止境的話題，企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，占有一定的市場份額，實現可觀的經濟效益，就必須在成本管理上做文章，全面預算管理正是被認可的一種最有效的管理方法。凡事預則立，不預則廢。我們在實際工作中要對未來期間的生產經營情況做到心中有數，就需要通過預算的形式...
全面預算管理
從中美企業全面預算管理差距中得出的啟示 2009 9 8 13 54 李維華 大中小 列印 我要糾錯 全面預算是企業加強集權管理，實現集團公司對分子公司內部控制的重要手段，並被越來越多的企業作為開展集團化管理行之有效的突破口。但在實際工作中，預算管理特別是全面預算管理的推進卻是困難重重，很少聽到國內...