我們所設計的全面預算方案是建立在合肥朝陽物流****組織結構、部門職責說明、財務控制體系及其他內部控制制度的基礎之上。
（一） 合肥朝陽物流組織結構
（二） 朝陽物流財務控制體系是一種相對集權的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的許可權。
（三） 部門職責說明見管理組織諮詢方案。
（四） 其他內部控制制度見財務控制體系。
全面預算管理體系是建立在企業發展戰略和企業薪酬體系基礎之上的企業執行機制，包括預算組織建立、預算編製、預算審批與下達、預算執行與反饋監控、預算調控以及預算考評等環節。
(一) 預算促進了企業計畫工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。
預算的基礎是計畫，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計畫，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。
(二) 預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的衝突與矛盾。
預算使企業的高層管理者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關係，明確各部門的責任，便於各部門之間的協調，避免由於責任不清造成相互推諉的事件發生，它能調動企業各部門的積極性，促成企業長期目標的最終實現。
(三) 預算提供了企業績效的評價標準，便於考核，強化了內部控制。
預算是對企業計畫的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便於對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業各部門及其員工的日常活動進行了規範，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。
結合公司現行的治理結構和管理機制，公司將在總經理室下設公司預算管理委員會，預算管理委員會根據總經理的授權行使預算管理職責，向總經理提交年度預算方案、匯報預算執**況和預算管理工作進展情況。預算管理委員會是非常設機構，根據需要召開會議。
公司預算管理委員會作為預算管理決策層，是預算管理的最高權力機構，該委員會主任由公司總經理擔任，成員包括副總經理、財務經理。
預算管理委員會職責：
（一） 制定預算管理辦法，審定、簽發公司預算管理制度；
（二） 根據發展戰略和中長期發展規劃，提出年度發展目標，並量化為預算指標，在此基礎上，根據產業結構特點，分解預算指標，並下達至各預算單位；
（三） 編制公司年度預算和預算調整方案；
（四） 對執行過程**現的例外事項進行調整、審批；
（五） 實施年度預算考評；
（六） 預算管理過程中的仲裁等。
公司預算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預算管理委員會審定的預算方案，由委員會主任簽發、下達執行。
公司預算管理工作組作為公司預算執行機構，公司財務經理任組長，由財務部牽頭並由公司各副總經理以及各部門經理組成。公司預算管理工作組採取定期例會制度，財務部作為公司預算工作組的日常辦公機構。
公司預算管理工作組職責：
（一） 組織公司預算編製；
（二） 組織各職能部門和生產車間執行公司批准的預算；
（三） 跟蹤、協調、監督預算執**況；
（四） 修正和調整在預算執行過程**現的問題和偏差。
全面預算管理要求任何人和任何單位不得游離於預算責任體系之外，公司各職能部門及辦事處均作為預算責任網路的預算執行主體（即預算單位）。通過預算單位界定強化對預算責任主體和預算責任主體負責人的預算責任。
朝陽物流預算責任網路包括公司和各職能部門、生產車間兩個層次。
（一） 公司——公司作為最高層次的預算責任單位，定位於投資中心，擁有對公司的重大經營決策權和重大投資決策權，並對朝陽物流整體的淨資產收益率負責。
（二） 倉儲部——現階段為費用中心，編制倉儲費用預算、內部物流費用預算。
（三） 幹線營運部——費用中心，編制本部門的管理費用預算，審核辦事處的預算；編制物流費用預算。
（四） 人事行政部——費用中心，編制本部門及公司主要領導的管理費用預算，審核公司各部門的辦公費用預算，人事成本預算，後勤維護、採購成本預算。
（五） 財務部——費用中心，編制本部門費用預算以及財務費用預算。作為公司財務管理部門，同時需要編制公司現金流量預算以及預計利潤表、預計現金流量表等財務預算；運作收入預算和費用預算。
公司預算目標為目標利潤，目標利潤的確定按照同行業標桿企業的投資報酬率及公司資產的實際狀況以及市場情況等加以確定。預算目標的確定必須體現公司戰略導向。
公司生產經營初期的預算目標根據公司戰略以及生產技術水平、市場開發**、股東期望等情況綜合設定，作為公司生產經營初期的指導性計畫，
公司預算目標採用綜合預算指標體系，體現公司的利潤導向、效益與規模兼顧、短期利益和長期發展均衡、外部市場開拓和內部管理效率提高並重的原則。
預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。
（一） 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標設定也不相同。
1. 公司作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；
2. 成本費用中心的基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。
（二） 輔助指標進一步規範公司的經營效益，包括應收賬款**率、長期借款償還率和資產保值增值率。
（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上，突出公司經營的關注點，對戰略因素進行補充。
（四） 否決指標包括安全生產等指標，對預算單位的預算目標實行一票否決制。
為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年13期進行預算編製，每期4周，每3 期作為1季（最後1期單獨作為1季，）。
在公司生產經營初期，公司內外環境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎資料，同時公司管理經驗以及預算經驗不足，很難對較長時期做出準確**，因此公司採取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制採取長計畫、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，並將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監督預算的執行。其他三季可以粗略一些。到第一季結束後再將第二季的預算數按月細分，依次類推。
關於某公司全面預算管理案例
市場經濟條件下企業的成本管理是乙個永無止境的話題，企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，占有一定的市場份額，實現可觀的經濟效益，就必須在成本管理上做文章，全面預算管理正是被認可的一種最有效的管理方法。凡事預則立，不預則廢。我們在實際工作中要對未來期間的生產經營情況做到心中有數，就需要通過預算的形式...
某公司全面預算管理制度
目錄第一章總則 1 第二章組織機構 3 第三章預算管理體制和預算體系 4 第四章預算編製 5 第五章預算的執行 控制與差異分析 11 第六章預算的考核與激勵 13 第七章附則 14 第一條全面預算的概念 全面預算是關於企業在一定的時期內 一般為一年或乙個既定期間內 各項業務活動 財務表現等方面的總體...
某公司積分制管理實施方案
積分制管理實施方案 第一稿 徵求意見稿 為深化企業管理，最大限度的調動員工積極性，大力倡樹新風正氣，積極弘揚正能量，讓多勞多得成為現實。經公司研究決定，自2015年1月1日開始，逐步推行積分制 b分 管理，具體方案如下 一 目的意義 1 用積分制管理推動各項制度的貫徹執行，徹底改變工作中庸 懶 散 ...