全面預算管理體系是建立在企業發展戰略和企業薪酬體系基礎之上的企業執行機制，包括預算組織建立、預算編製、預算審批與下達、預算執行與反饋監控、預算調控以及預算考評等環節。
（一）預算促進了企業計畫工作的開展與完善，減小了企業的經營風險與財務風險。
預算的基礎是計畫，因此，預算能促使企業的各級經理提前制定計畫，避免企業盲目發展，遭受不必要的經營風險和財務風險。事實上，制定和執行預算的過程，就是企業不斷用量化的工具使自身的經營環境、自己擁有的經濟資源和企業的發展目標保持動態平衡的過程。
（二）預算促進了企業內部各部門間的合作與交流，減少了相互間的衝突與矛盾。
預算使企業的高層管理者全盤考慮企業整個價值鏈之間的相互關係，明確各部門的責任，便於各部門之間的協調，避免由於責任不清造成相互推諉的事件發生，它能調動企業各部門的積極性，促成企業長期目標的最終實現。
（三）預算提供了企業績效的評價標準，便於考核，強化了內部控制。
預算是對企業計畫的數量化和貨幣化的表現，因此，預算為業績評價提供了標準，便於對各部門實施量化的業績考核和獎懲制度，也方便了對員工的激勵與控制。預算管理對企業各部門及其員工的日常活動進行了規範，使企業的經營活動有目標可循，有制度可依，消除了指令朝令夕改、活動隨意變化的現象。由此可見，開展預算管理是加強和完善內部控制的重要工作。
二、2023年預算管理的目標和特點
初期的預算目標根據公司戰略導向以及市場開發**、股東期望等情況綜合設定，作為公司經營的指令性計畫。2023年預算管理系統實現集團整體預算體系建立、預算樣表和預算專案的下發、各單位預算編製、預算執行與控制、預算調整、預算執行上報、預算分析與考核全過程管理。以此形成對管理層、上級管理者對下級管理者進行業績評價和提供激勵政策的依據和約束行為的重要手段。
2023年預算管理系統的主要特點表現為：（1）預算管理以銷售預算為龍頭，為提高經濟效益創造條件；（2）預算管理以成本費用控制為重點，為提高經濟效益奠定基礎；（3）預算管理以資金平衡為準繩，為提高經濟效益提供保證。
1、預算管理委員會是集團預算的最高管理機構，董事長任主任。在委員會下設預算領導小組和工作小組：領導小組由總經理、執行董事、財務總監、監事組成；工作小組由集團財控部、審計部等部門相關人員組成，財務總監牽頭組織日常業務工作；集團財控部是本程式的歸口管理部門，協助預算管理委員會完成公司年度財務預算的編制執**況及預算調整，主要負責聯絡、內部協調、預算**的設計、編制及審核等工作；負責預算編製指導以及必要的培訓等工作。
2.實施必要的預算管理培訓，強化公司預算管理意識，將預算管理作為公司運作和管理的主線，對預算內的經營活動完全授權，對預算外的經營活動嚴格審批。
3.明確公司的長期發展戰略和業務定位以此確定公司預算目標。
1.領導重視
全面預算管理不單是一種管理方法和管理制度，更是一種管理思想與管理意識，實行全面預算管理，公司領導必須高度重視，向員工貫徹全面預算管理的思想和意識，帶頭遵守有關的預算管理制度，使全面預算管理的思想深入人心。
2.全員參與
全面預算管理要求橫管到邊、縱管到底，全程覆蓋、全員參與，預算的編制、下達、記錄、考核等都不僅僅是財務部門的工作，而要求公司全部員工共同參與。
3.健全內部管理制度
規範財務管理基礎，包括完備準確的業務原始發生記錄；高效的內部會計資訊支援系統和傳遞系統；靈敏的會計反饋系統；完善的財務會計資訊分析系統等。同時建立健全公司內部管理制度，建立涵蓋業務、財務等多層次的管理制度體系。
4.完善管理資訊系統
推行全面預算管理需要及時準確的收集和處理大量的資訊，這種資訊支援已大大超了常規財務會計資訊的範疇：不僅要求財務資訊，而且要求非財務資訊；不僅要求反饋資訊，而且要求前瞻資訊；不僅要求企業整體資訊，而且要求分部資訊；不僅要求企業內部資訊，而且要求企業外部資訊。
成功的預算要求經由技術分析的資料具有正確性和相當的精確性，否則它是不會被接受和實施的。顯然，舊的手工資訊處理和機械資訊處理已經難以適應全面預算管理的客觀要求，全面預算管理需要有先進科學的內部資訊系統以保障預算管理的可行性和科學性。
公司預算目標採用綜合預算指標體系，體現公司的利潤導向、效益與規模兼顧、短期利益和長期發展均衡、外部市場開拓和內部管理效率提高並重的原則。
預算管理目標體系分為四部分：基本指標、輔助指標、修正指標和否決指標。
（一） 基本指標作為預算指標體系中的核心指標，按照責任中心的不同，其基本指標設定也不相同。
（1）集團作為投資中心，其基本指標為投資報酬率；
（2）各子公司是經營機構，將其視為乙個利潤中心，在進行預算管理時，以利潤、資金平衡為準繩。公司相關部門為成本費用中心，其基本指標為可控成本費用或收入成本費用降低率。
（二） 輔助指標進一步規範公司的經營效益，包括應收賬款**率、長期借款償還率和資產保值增值率。（此次暫不作要求）
（三） 修正指標包括市場占有率等指標，修正指標在基本指標和輔助指標的基礎上，突出公司經營的關注點，對戰略因素進行補充。
（四） 否決指標包括安全生產等指標，對預算單位的預算目標實行一票否決制。（此次暫不作要求）
為消除預算時期產生的預算管理及分析影響，公司按照每年12期進行預算編製，每3 期作為1季。
在實行預算管理的初期，考慮到公司內外環境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎資料，同時公司管理經驗以及預算經驗不足，很難對較長時期做出準確**，因此公司採取滾動預算的編制思路進行年度預算的編制，即預算的編制採取長計畫、短安排的方式進行，在編制預算時，先按年度分季，並將每一季度按月劃分，建立各月的明細預算，以便監督預算的執行。
公司年度預算，對公司的預算管理工作起指導性作用，在實行預算管理初期，月度預算對年度預算的突破不足2%時，不作為預算的調整，不按照例外事項進行管理，其調整權歸預算管理工作組。
公司根據年度預算和季度工作計畫，編制的月度預算，是公司預算管理的指令性標準，不得隨意突破，預算的調整需按照例外事項的管理原則進行管理。其調整審批權歸預算管理委員會。
公司職能部門（費用中心）根據其崗位職責和具體任務，以作業分析為基礎，用零基預算的方法，確定本部門的預算支出。具體步驟如下：
1、各單位根據其崗位職責和具體任務，詳細討論在預算期內需要哪些員工參與、每位員工需要完成哪些作業專案、每項作業專案需要發生哪些費用。
2、為每一作業專案編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數額；
3、對酌量性費用專案進行「成本-效益分析」，將其所耗與所得進行對比，用來對各個費用開支方案進行評價；
4、在對各個費用開支方案權衡輕重緩急的基礎之上，將其分成可控費用和不可控費用兩個層次，排出開支的先後順序；
5、最後按照所確定的費用開支層次和順序，彙總得出本單位費用預算。
考慮到公司預算管理現狀，暫不編制彈性預算，所有預算均為固定預算。待公司預算編製水平有較大提公升時，再以彈性預算方式編制成本預算。
全面預算的編制從每年12月10日開始，到12月31日結束，按照「自上而下、自下而上、自上而下」和「分級編制、逐級彙總」的程式進行。
預算編製程式分為下達目標、編制上報、審查平衡、審議批准和下達執行。
（一） 下達目標。公司董事會根據企業發展戰略和預算期經濟形勢的初步**，在決策的基礎上，於每年12月初提出下一年度企業財務預算目標，包括銷售目標、成本費用目標、利潤目標和現金流量目標，並確定預算編製的政策，由預算管理委員會下達各預算執行部門。
（二）編制上報。各預算執行部門按照財務預算委員會下達的財務預算目標和政策，結合自身特點以及**的執行條件，提出詳細的本部門預算方案，財務部門將審核後的本公司提供的預算進行平衡、彙總，編制責任中心的財務預算，提交財務經理、單位負責人審定後於12月底前上報預算管理工作組審核。
（二） 審查平衡。預算管理工作組對各預算執行部門上報的預算方案進行審查、彙總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預算管理工作組應當進行充分協調，對發現的問題提出初步調整的意見，並反饋給有關預算執行部門予以修正。
（三） 審議批准。預算管理工作組在有關預算執行部門修正調整的基礎上，編制出企業預算方案，報預算管理委員會討論。對於不符合企業發展戰略或者財務預算目標的事項，預算管理委員會應當責成有關預算執行部門進一步修訂、調整。
在討論、調整的基礎上，預算管理工作組正式編制公司年度預算草案，提交董事會審議批准。
（四） 下達執行。預算管理工作組對董事會審議批准的年度總預算，一般在12月31日以前，分解成一系列的指標體系，由預算管理委員會逐級下達各預算執行部門執行。
（一）整車銷售預算
銷售預算一般是企業生產經營全面預算的編制起點，維修服務、衍生業務、財務、資金等方面的預算，都要以銷售預算為基礎。各公司在進行充分市場經銷形勢調研和認真研究品牌廠家下發相關政策的基礎上，考慮國家的相關政策，結合近期銷售情況，按具體車型類別，**預算年度及年度內各月份銷售數量、最有可能的銷售**及購入**。銷售預算一方面為其他預算提供基礎，另一方面，銷售預算本身就可以起到對企業銷售活動進行約束和控制的功能。
1、指標
（1）、銷量
（2）單位售價：不含稅價
（3）銷售收入：銷量*單位售價/1.17
（4）單車毛利：平均單車進銷差價/1.17
（5）毛利=單車毛利*銷量
（6）毛利率=毛利/銷售收入
（7）銷售比重=銷量/總銷量
2、注意：（1）、只需填寫黃色區域,其他部分請不要更改，金額單位均為萬元 ；
（2）、單車毛利填寫：平均單車進銷差價/1.17；
（3）車型根據各公司的實際填寫，多餘的行次不准刪除。
（4）與後邊各表的勾稽關係。
（5）各車型按要求編制完成後合計數自動生成。
（2）整車銷售預算(計程車)
根據各公司的實際填寫，有就填寫，沒有計程車就不填。
（三）市場占有情況：在同一地域同一品牌有其他經銷商的須填報。
1.主表
（1）指標
.維修台次
.服務收入(不含稅)
1 全面預算管理實施制度
1.目的 為配合集團總體戰略規劃以及年度經營計畫的實現，同時為加強對下屬各業務單元經營的控制與指導，通過預算的編制，整合公司現有資源，有效地組織與協調公司全部的經營活動，通過預算執行評價和分析，持續改進公司經營過程中的不足，以達成公司既定的目標。結合公司現階段管理現狀及要求，特制定本全面預算管理實施...
全面預算管理的實施要求
摘要市場經濟條件下，企業加強內部管控，提高市場競爭力的有效途徑之一是實施全面預算管理，本文重點介紹了全面預算管理的主要涵義，並對如何做好全面預算管理進行了闡述。關鍵詞全面預算主要涵義實施要求 20世紀20年代美國通用電器 杜邦公司率先採用全面預算管理方法，並取得驚人的績效。迄今為止，全面預算作為一種...
全面預算管理意義與實施方法
作者 發布時間 2009 02 10 12 20瀏覽量 7 全面預算管理是企業進行戰略實施和管理控制的主要手段。它以貨幣或其他計量形式對企業未來某一特定時期的生產活動 投資決策活動 資本運作活動作系統而詳盡的表述，是用來分配企業財務 實物及人力等資源，以實現企業戰略目標的一種系統的管理方法。從總體上...