摘要：本文從國有上市公司全面預算管理現狀出發，分析了預算在國有上市公司的制定、執行等問題，在考慮國有上市公司預算管理目標的情況下，提出了針對性的實現目標的要求和措施。
關鍵詞：國有上市公司；全面預算管理；預算目標
在我國，受國內外經濟的發展和體制的建設，以及理論與實踐過程總結的經驗教訓的影響，企業在進行管理時越來越重視全面預算管理的作用。國有企業在國有資本保值增值的企業經營目標要求下，為了控制企業風險，優化資源配置，以及提高市場占有和運用，已逐步建立起一套全面預算體系。全面預算管理也不斷引起上市公司的重視，眾多的上市公司由財務部門主導，建立起一套全面預算制度，從各方面明確全面預算的編制、實施、控制和獎懲。
國有上市公司擁有國有企業和上市公司的雙重身份，既要滿足國有控股股東的利益，又要兼顧眾多中小股東的利益，所以國有上市公司全面預算管理的要求將會更高。
一、我國國有上市公司全面預算管理的問題
就目前情況而言，國有上市公司財務制度、計畫、管控手段等不成熟因素，使得全面預算管理還存在很多問題。在制度體系方面，一些國有上市公司未能明確形成或實施關於預算管理的規章制度，這使預算的執行無制可依或依製不足。在組織設定方面，較多上市公司的預算基本由財務部門一手包辦，未能從上至下建立起乙個受高層領導高度重視的預算組織體系。
從預算編製方面，預算的編制未結合公司的戰略目標和經營計畫，預算往往過於保守，與實際的資源配置不相符合。在預算的執行方面，單位未及時進行預算執**況分析，以及擅自浮動預算指標，預算的控制作用塗有虛設。在考核方面，有的國有上市公司預算分析考核只是走過場，未納入年終績效考核，其考核分析也與實際脫節，不能起到提供決策和實際考核的作用。
國有上市公司在預算管理中，雖然存在眾多的不足和問題，面對這些問題的解決，要以企業的責任使命為基本，以公司的整體目標為準繩，明確國有上市公司全面預算管理的目標，並以此目標為目的去解決現有的問題和完善公司的全面預算管理。
二、國有上市公司全面預算管理的目標
1.確保國有上市公司資產保值增值
相較於世界上的其他國家，我國的國有資產比重較大，所以國家非常重視國有資產的保值增值。乙個國有上市公司各方面工作優劣的評價標準是：是否實現了國有資產的保值增值。
所以國有上市公司的職責是，完善企業的經營管理，良好運營固有資產，確保國有資產保值增值。上市公司全面預算管理的效果要提高國有資本運營效率，合理統籌、監管、分配企業的收入和支出，減少國有資產流失風險。
2.實現國有資本經營過程的控制
為了使國有資產的經營和使用發揮高效作用，企業需要對國有資產進行有效的管理。國有上市公司的企業經營要充分利用市場經濟開放性和資源配置的功能，同時要接受國家相關職能部門的控制和監管。全面的預算管理要加強對國有上市公司資本經營過程的監控和管理，改善國有資產的經營績效,有效防止內部經營中的不經濟行為。
通過預算制定有效的經營計畫，並在經營過程中及時與預算對比，實時監控企業的財務狀況、資本情況、各項運營指標和評測企業能力等。通過預算管理控制國有在資本的投資方向，推動資本優化組合，實現國有資本戰略調整，同時保證資本在整個運營過程的安全性。
3.與公司戰略目標相協調
公司通過戰略的制定和實施來實現企業的長遠發展和利益，通過預算管理實現企業經營目標。預算管理在國有上市公司中被重視的程度越來越高，在細化管理和加強控制方面越來越重要。在預算編製的過程中，往往存在各個預算單位與單位之間，下屬預算單位與總部集團預算編製上的矛盾。
公司各個部門和分子公司，在預算編製時為防止影響年終考核，往往會加大成本、減少收入。但集團為實現公司利潤目標，將消減下屬部門和分子公司上報的預算成本，同時提高收益目標。在預算編製與彙總的過程中，不可避免的會發生責任推脫和矛盾博弈的情況。
這需要公司從整體上有與經濟環境和競爭狀況相協調的公司戰略，在清晰、統一的公司戰略下，清晰劃分各個責任單位的目標。公司各個單位的預算制定，既要符合自身的實際情況，又要支援公司戰略目標的實現。
三、如何實現國有上市公司全面預算管理目標
1.協同編制，注重資料的質量
預算編製工作為財務部每年的重點工作，是由財務部主導和彙總編制的。現在大部分企業，尤其是大中型企業的預算編製工作，已不再是由財務部獨立完成，而是多個部門配合完成。在國有上市公司，需要企業領導層向下層各個單位傳達預算編製的重要性，提高各個部門單位對公司預算工作的重視性，同時動員全員參與。
公司預算的編制過程，是上報、彙總、溝通、修改、再上報、再溝通、再修改等反覆協商、**的過程。在這個過程中需要各個單位內部之間**預算資料的準確性、合理性，也需要單位與單位之間，下屬單位與上屬單位之間的協同合作。預算的編制過程，應該是從下往上報送資料，而非從上往下下達指令。
在國有上市公司的預算編製中，要防止上層領導提出利潤目標，或訂好相關指標，再分解到下層，為了迎合領導定的指標而編制不切實際的預算。所以預算的編制中，相關資料的質量極為重要。預算的編制要以實際的資料作為基礎，同時把握市場經濟動態、各項投資計畫、企業市場競爭力、資金需求量、獲利能力等。
以謹慎性為原則，根據公司所處的環境和預計狀態，編制出成本與利潤最優的預算方案，並且此方案也需要符合公司經營戰略目標。只有在全員參與、多方協同配合之下編制的預算，其資料才可能更貼切與公司未來實際。預算在國有上市公司的運營當中，才能起到避免風險，提高經濟效益，幫助實現公司戰略目標的作用。
2.權責明確，獎懲分明
在國有上市公司，經批准的預算需要以預算批覆的形式下發至各個分子公司，各個分子公司根據最終批覆的預算明確其責任。只有權責明確的預算管理體系才能保障全面預算管理的有效實施。要使預算權責明確並且根據權責的實施情況有獎懲，從組織上需要相關權利機構支援，在制度上需要好的制度規範運作。
在國有上市公司需要高層領導高度重視，促使預算組織更好的發揮預算編製、執行、控制、反饋、獎懲等環節。高層領導對預算越重視，賦予預算組織的權利越大，全面預算管理的效果將會更好。將預算的權利明確到各個單位或個人後，需要好好的制度保障監督。
在制度中明確相關的獎懲措施，能提高各單位和個人對預算執行過程的重視。面對工作中的質量問題、進度問題、收入目標、成本把控等，預算就像一把衡量的量尺，能夠及時發現工作中的錯誤和不足，也能夠清楚的把過錯的物件找出。這樣，避免了拖沓懶散，也避免了問題過錯出現無法找到責任人的情況。
除了懲罰，獎勵措施必不可少。提出相應的獎勵措施，能夠促使員工對工作更上心更有幹勁，從主動上帶動效率和發展。
3.在執行中重視控制，及時分析預算執**況
在全面預算管理中預算的執行決定全面預算管理的成敗。各個分子公司或者相關部門，在日常經營或業務開展過程中，要在自己的預算範圍內開展。如果每乙個單位都認為，自己並不多的成本的超支和收入的不達標都影響不大，不夠重視。
那麼企業在合併時，就有可能存在嚴重偏差。這種執行中不重視的態度，將嚴重破壞企業的預算管理和企業目標的實現。在國有上市公司，大型的業務量較為複雜的企業的財務分析工作，可以分各個業務部門開展。
業務量相對簡單的企業，財務分析工作多落到財務部門進行。財務部門最好以月為期間，每月對財務核算的資料與預算進行對比。通過資料的對比分析，評價企業的收入實現情況、成本費用控制情況和資金運營狀態等。
通過預算分析，可以突出企業的問題、不足等，並提出改進措施；同時，對運營中做得好的地方，採取經驗借鑑的方式，繼續發揚並提供其他部門或子公司學習。預算執**況分析，能給企業經營者提供決策上的參考，預算在執行中能夠很好的控制，是企業經營方向不偏離的保障。
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