1管理工作不能「等」
在管理工作中，等待的浪費主要表現在以下幾方面：
等待上級的指示。上級不安排工作下級就坐等，上級不指示下級就不執行，上級不詢問下級就不匯報，上級不檢查下級就拖著辦。多幹事情多吃虧，出了問題怎麼辦？
聽從指示沒有錯，再大責任可分擔。很多任務作是在多次檢查和催辦下才完成的，造成極大的浪費。
等待下級的匯報。任務雖已布置，但是沒有檢查、監督。不主動深入調查情況，掌握第一手資料，只是被動地聽下級匯報，不做核實就做決定或者向上級匯報，出了問題，責任還可以往下級身上推。
這些「等待」在工作中是大量存在的，主要是中層管理人員缺乏責任心和主動精神，不願意承擔責任。對於這種浪費，日本管理大師畠山芳雄的管理思想最合適解決。如《這樣的幹部辭職吧》、《管理者革命》、《培養部下的100條鐵則》等都提出了很好的解決辦法。
2把無序變有序
「沒有規矩，不成方圓」，這句古語說明了秩序的重要性。缺乏明確的規章、制度、流程，工作中容易產生混亂，這是眾所周知的。但如果有令不行、有章不循，按個人意願行事造成的無序浪費，更是非常糟糕的事。
職責不清造成的無序。由於制度、管理等方面的原因，造成某項工作好像兩個部門都管，卻糾纏不休，整天扯皮，使原來的有序反而變成無序，造成極大浪費。某個部門某個人，當看到一項工作比較緊急，如果不做就會影響到集體利益時，進行了補位。
這時就出現了一種怪現象：那麼，今後這項工作就由你們來做吧，責任部門反而放任不管了，這也是一種無序。
業務能力低下造成的無序。素質低下、能力不能滿足工作需要，都會造成了工作的無序。應該承擔某項工作的部門和人員，因能力不夠而導致工作混亂無序；當出現部門和人員變更時，工作交接不力，協作不到位，原來形成的工作流程經常被推翻，人為增加了從「無序」恢復到「有序」的時間。
乙個有效的管理者應該是乙個規範化的高手，能把複雜無序的工作標準化、規範化、簡單化，從而使普通員工可以完成原本無法完成的工作。
有章不循造成的無序。隨心所欲，把規章制度當成他人的守則，沒有自律，不以身作則，不按制度進行管理考核，造成無章無序的管理，影響員工的積極性和創造性，影響部門的整體工作效率和質量。這種人為造成的無序危害更大。
這些無序出現的頻次多了，就會造成管理混亂。管理者應該分析造成無序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在這種的無序狀態中，如何通過有效的方法，使無序變為相對有序，從而整合資源，發揮出最大的效率。這是中高層管理者應該注意和重點考慮的問題之一。
3協調不力組織喪失凝聚力
所謂協調，就是指組織中的一切要素、工作或活動要和諧地配合，以便於組織的整體目標能夠順利實現。有了良好的協調，就會出現1＋1＞2的協同效應。因此協調是管理工作中最基本的職能。
而如果在管理工作中協調不力，就會造成工作停滯等方面的浪費。
工作程序的協調不力。由兩個部門共同承擔的工作出現問題，雙方都不主動聯絡，還需要第三個部門協調，工作進度當然會受到影響。某些工作應由哪個部門負責沒有明確界定，處於部門間的斷層，相互間的工作缺乏協作精神和交流意識，彼此都在觀望，認為應該由對方部門負責，結果工作沒人管，原來的小問題也被拖成了大問題。
上級指示的貫徹協調不力。對上級的工作指示及相關會議布置的工作沒有傳達，即使傳達了卻沒有進行有效的協調來組織落實，形成口號接力，工作在本部門出現停滯，沒有得到有效地貫徹，形成工作盲區。
協調不力是管理工作中最大的浪費之一，它使整個組織不能形成凝聚力，缺乏團隊意識、協調精神，導致工作效率的低下。
4讓閒置的「動」起來
我們把管理工作中的庫存浪費稱之為「閒置」。機構重疊，職能重疊……形**浮於事，使各種要素不能得到有效利用，造成了閒置的浪費。
職能的閒置或重疊。集體在進行組織設計時為某些部門設定了一些職能，但在實際工作中，該職能卻沒有發揮作用，造成了部門職能的閒置，而且對集體的相關工作產生了影響。兩個部門承擔了類似的工作，職責有部分交叉重疊，好像誰都可以負責，其實是誰都不負責。
錯時互相推諉，取得了成績又相互爭功，易導致工作中互相牽制，影響組織效率。
資訊的閒置。在當今競爭日益激烈的情況下，醫院內外充斥著大量的資訊，應當從中汲取有用的資訊，經過彙總、分析等處理，進行放大輸出；有些醫院在資訊閒置方面的浪費是極其驚人的，需要從根本上進行變革，從資訊的有目的蒐集開始，經彙總、分析、存檔、再輸出的全過程中，找出不準確、不及時的浪費，並進行**。
扁平化管理、流程再造、組織再造、過程管理等方法，都是工作流程化、規範化、職責化的有效措施，可以從某種程度上減少閒置的浪費。但是，更重要的是思想不能閒置。如果能不斷地用新的管理思想去衝擊舊的思維，自然會採取有效的對策去消除因閒置而發生的浪費。
5應付現象最常見
顧名思義，應付就是工作雖然幹了，但是不主動、不認真，敷衍了事，不追求最好的結果，從而缺乏實際效果，是責任心不強的一種表現形式，這種浪費在工作中是經常見到的。
應付基礎工作。在體系管理中，許多應該日常進行的工作沒有認真去做，不重視日常規範管理，缺乏踏實的基礎工作，審核前突擊表面工作，以應付審核，實際效果可想而知。
應付檢查。醫院布置的工作，沒有按計畫要求去完成，只做一些表面文章，去應付檢查。人們常說：
幹沒幹是態度問題，幹得好不好是水平問題，其中的含義是非常值得玩味的。如果檢查工作的人員也應付，或者礙於情面不予指出，就會形成空對空。
應付導致前松後緊。在涉及系統性和流程性工作時，如果前面不認真，則將對後續工作產生較大的影響。應付造成虎頭蛇尾。
在工作中沒有計畫與自查，做事只做前面，隨著時間的推移，後面的就忘做了甚至不做了。工作缺乏主動，讓做什麼事，只是應付了事，而不是自己嚴格要求要做得更好。這些都對工作產生極大的危害。
應付的浪費主要是由責任心不強和素質低下等造成的，它實際上是工作中的失職，這種浪費對組織的損害是隱性的，將逐步侵蝕組織的肌體，是一種慢性毒藥。對這種司空見慣的浪費現象，決不能麻木不仁，聽之任之，而應該建立健全以績效為中心的監督考核機制，以減少浪費。
6拒絕「低效」反**生
工作的低效率或者無效率相對於管理工作的高效率而言，低效率造成的隱性浪費是非常大的；原來只要乙個人承擔的工作，需要兩個以上人員來完成；應該按計畫完成的任務反覆拖期。
錯誤的工作是一種負效率。沒有一次把事情做好就是最大的浪費，應該正確完成的工作被做錯，會出現返工、重做、糾正等浪費，甚至影響到整體。如果是高效率地完成了錯誤的工作，則損失更大。
更可怕的是，這種錯誤在某種程度上是被允許的，會被以各種各樣的原因、理由來掩蓋住，從而反**生，造成類似的浪費。
我們允許的是創造性的失誤，而不允許反**生低階的錯誤。
低效率是由什麼原因造成的呢？
管理者的低素質。學習能力的不足，危機意識的淡化，造成許多人員的素質滿足不了工作的需求。在每個組織中，人員的素質肯定參差不齊，抱怨是沒有用的，更不能把責任推到普通員工的身上，只有低素質的管理者，而沒有絕對低素質的員工。
高素質的管理者能夠通過培訓指導，用人所長，人盡其才，有效地帶領員工完成任務。一頭獅子帶領一群羊和乙隻羊帶領的一群獅子是完全不一樣的。因此，應該從中高層管理者身上尋找原因，而不能把責任簡單地推諉給下級。
方法不當。人員安排不得當，會導致低效率，計畫安排不合理，工作難以按期完成；順序安排有問題，會造成主次不分，重點工作無人做……
固步自封的僵化思想。過去的成功經驗、過去行之有效的方法，會使某些「成功」人沾沾自喜，沉湎於過去的輝煌之中，從而不思進取，不繼續提高自己，使用原有的一套來面對千變萬化的內部和外部環境，不僅導致了低效率，甚至會拖累整個組織的前進腳步，成為整個組織前進的絆腳石。只有不斷學習新知識，接受新思想，才有可能解決新問題。
7管理必須真正有「理」可依
管理成本是醫院成本構成的一項重要組成部分，管理必須依「理」行事，來控制成本，減少浪費，否則就會受到懲罰。「理」在醫院管理中具體指「目標、指標、預算、計畫」，但是，如果「理」本身存在問題，則危害更大。
目標指標不合理。管理是要有「理」可依，但前提是「理」是正確的。如果「理」本身出現了問題，或者我們理解錯了，那麼結果就可想而知了。
就像解一道數學題，如果已知條件不完全甚至是錯誤的，即使運算過程再精彩，也推導不出正確的結果。
計畫編制無依據。醫院下達了目標指標，卻不知道怎樣分解，靠「拍腦子」和想當然去制定預算和計畫，缺乏可執行性。對於非量化的工作，不進行細化，不具備可操作性。
短期計畫沒有圍繞中長期計畫進行編制，兩者之間出現脫節和背離，沒考慮連續性。計畫編制拖拖拉拉，事態緊急才下發，忽視了及時性。對於這種計畫，如果不進行修改和調整，甚至推倒重來，將帶來極大的危害。
計畫執行不嚴肅。上級沒通知我，我不知道計畫的內容，所以無法執行；實際情況變化過快，使計畫無法執行；由於前道環節工作沒有及時完成，致使計畫無法完成；醫院制訂的目標、指標由於執行有困難而不予落實，按照自己想象的內容去執行；接到計畫後根本不看，計畫的內容是什麼都不知道，或者簡單看一下就扔在一邊，根本談不到執行。
計畫檢查不認真。反正計畫考核由護理部統一進行，日常我就不用再進行檢查了。計畫考核不到位。
由於無法了解和掌握計畫的進度和完成情況及存在問題，而難以實施考核。即使發現了問題，也不檢討反省，客觀地分析存在差異的原因，而是一味強調理由，推卸責任，逃避考核。發現問題後，措施不到位，致使下期的計畫中又沒有體現或糾正，導致問題長期存在。
這些問題在日常管理中是經常存在的，但是又是難以度量的，它不象出現廢品那樣直觀，因此而形成的管理成本的隱性浪費經常被忽視，甚至被視之為理所當然，難以形成消除浪費的動力。
管理工作中的「七種浪費」，要比豐田生產方式所指出的生產現場中的「七種浪費」嚴重得多，但是解決起來也困難得多。因為生產現場中的浪費大多數可以量化，然而管理工作大多為軟性指標，具有較大的彈性，要想進行量化和細化相對困難；而且大家司空見慣，即使上級要求，也是緊一陣後鬆一陣，容易形成反覆，而如果不能對管理工作中的浪費形成共識，活動是很難持續有效地長期開展的。因此，我們必須對消除浪費活動的艱巨性和長期性要有清醒的認識。
但是，管理工作中的浪費一旦在某種程度上被消除，則可能會出現幾何級數的放大效應，因此，我們要鼓足勇氣，從消除點滴的管理浪費做起，向著徹底消除浪費的目標一步一步地走下去。
管理工作中的七大浪費如何改善
豐田生產方式將發生在生產現場深層次的浪費的歸納為七大浪費。總結的很好，然而在目前的中國總是顯得不合時宜，究其原因，還在於權力的濫用。目前的中國企業，大都學習過5s管理 六西格瑪管理，說是來自國外，其實並不神秘。建國後我國許多大企業就曾總結和實施過一些相應的管理辦法。只不過沒有很好地延續下來，甚至被拋...
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鄭州理工職業學後勤管理工作中的思考 首先，從加強制度建設，提高服務與管理的規範性做起，逐步形成一套具有鄭州理工特色的後勤管理模式。開展後勤工作及管理情況自查活動，結合本部門的實際工作情況，對照後勤工作制度內容，發現問題，查詢原因，疏通理順。細化本部門工作程式，做到事事有規範，辦事有程式。進一步提高了...
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2011年綜合部各項會議管理工作一直在不斷的探索更有效的方式，經過實踐會議形式更加靈活，會議內容更加豐富，會議效率更加高效。1 會議管理方面 進一步修訂了 會議管理辦法 對各類會議的分類 主要內容 參加人員 預算 會議申請等方面進行了更細緻的規定，並加強了對會議記錄的規範性管理，為公司各類會議的組織...