傳統模式：績效考核+360度評估
目前大部分企業對管理人員進行「盤點」最常用的方式是「內部推薦+績效考核」，部分企業會在此基礎上增加360度評估，或者不採用360度評估而只是採用自評、上級評價的180度評估。從而通過績效資料和評估結果，確定管理人員中的重點培養物件或儲備幹部人選。但是經過系統分析發現：
在這樣的管理人員考察的傳統模式下不少企業的年終盤點存在不少誤區。
誤區一：只有績效考核就夠
不少hr認為：對管理人員「盤點」只要參考績效考核資料就足夠了，因為績效與管理人員的管理水平息息相關，沒有突出的績效管理水平就無從談起，幹得好的就上，幹不好的就下。這種想法是錯誤的。
績效考核僅僅可以反映管理人員在崗位上的工作業績，對於管理人員的管理潛能以及績效背後的深層次原因卻無法反映出來，而且單純的績效考核也無法為後續的人力資源工作起到準確有效的參考作用。例如，對於績效不佳的管理人員，是培訓、換崗還是卸任?僅憑績效考核資料難以得出科學合理結論，甚至得出錯誤的結論，在實施之後不僅不能激發員工的潛能，反而造成管理團隊的波動。
誤區二：績效考核+360度評估，既全面又客觀
360度評估事實上是通過構建乙個無形的組織對被考評物件的工作業績、工作能力等各方面資訊進行客觀、真實的反饋。其最突出的特點是從多個角度來反映管理人員的工作，使結果更加客觀、全面和可靠，因此360度評估反饋得到很多hr的大力推崇。那麼運用360度評估和績效考核相結合的方式對管理人員進行考察，是不是就能準確有效地對管理人員的領導力進行如實反映呢?
事實上，360度評估只是從參評關係上使考核更全面，通過被考評物件上級、同級、下級、客戶等各個方面全方位評價，使hr在營業額、利潤等量化指標的基礎上，能夠獲得關於被考評物件工作態度、領導風格等行為指標。專家認為，360度評估確實能夠對管理人員目前的工作狀況進行相對客觀的評價，但是360度評估反映的只是管理人員工作中的外在表現，而對於管理人員種種外在表現的內在動機、個性特徵等潛在因素是無法通過360度評估得到的。
誤區三：人才測評=績效考核
人才測評作為近年來非常時髦的人才評價手段，很多hr都希望做一番嘗試。但是對於時髦事物的追捧偶爾也會造成對事物本身認識上的偏差，部分hr對人才測評的作用預期過高，甚至希望人才測評能夠代替績效考核，進而成為推進管理人員盤點的全新方式。
但是，人才測評和績效考核關注的是管理人員的不同方面：人才測評側重的是管理人員的能力傾向、管理素質、個性特徵等心理層面內在行為的分析;而績效考核考察的則是管理人員目前在工作崗位上的工作業績。前者是對被考評物件內在特徵的分析，後者則是考察這些內在特徵在工作中的外在表現，是相輔相成的關係而遠非相互替代。
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