管理者的工作中有五項基本作業。這五項作業合起來就把各種資源綜合成為乙個活生生的、成長中的有機體。
第一，乙個管理者首先要制定目標。他決定目標應該是什麼，為了實現這些目標應該做些什麼，這些目標在每一領域中的具體目標是些什麼。他把這些目標告訴那些同目標的實現有關的人員，以便目標得以有效地實現。
例如，制定目標是乙個平衡的問題：在企業成果同乙個人信奉的原則的實現之間進行平衡，在企業的當前需要同未來需要之間進行平衡，在所要達到的目標同現有條件之間的平衡。制定目標顯然要求分析和綜合的能力。
第二，乙個管理者從事組織工作。他分析所需的各項活動、決定和關係。他對工作進行分類，把工作劃分成各項可以管理的活動，又進一步把這些活動劃分成各項可以管理的作業。
他把這些單位和作業組合成為乙個組織結構。他選擇人員來管理這些單位並執行這些作業。
組織工作也要求有分析能力。因為它要求最經濟地利用稀缺資源。但它是同人打交道的，所以要從屬於公正的原則，並要求有正直的品格。培養人也要求有分析能力和正直的品格。
第三，乙個管理者從事激勵和資訊交流工作。他把擔任各項職務的人組織成為乙個團隊。他做到這點的方法是：
通過日常的工作實踐，通過員工關係，通過有關報酬、安置和提公升的「人事決定」，通過同其下級、上級和同級之間經常的相互資訊交流等。
激勵和資訊交流所需的主要是社會方面的技能。它所需要的不是分析能力，而是正直和綜合能力。正直的品格比分析能力重要得多
第四，管理者的第四項工作是衡量。管理者建立衡量標準。而衡量標準對於整個組織的績效和個人績效至關重要。
管理者要為每乙個人確定一種衡量標準。衡量的標準不但要專注於組織的績效，而且還要專注於個人的工作並幫助他做好工作。他對成就進行分析、評價和解釋。
他把這些衡量的意義和結果通報給他的下級、上級和同級。
衡量所首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用來促使實現自我控制，而不是用作控制他人的工具。常有人濫用衡量。因而衡量是目前管理者工作中最薄弱的領域。
德魯克提倡衡量的結果應告知當事人。衡量有時被用來作為一種內部秘密警察的工具，向上司匯報有關乙個管理者工作成績的審查和批評，卻連副本也不送給該管理者本人。只要衡量還像這樣被濫用來作為一種控制的工具，它就將始終是管理人員工作中最薄弱的領域。
制定目標、組織工作、激勵和資訊交流、衡量考核以及培養人員，是正式規定的各項工作。只有乙個管理者的實際工作才能使它們成為活生生的、具體的、有意義的工作。
乙個人能夠制定目標，不一定就能成為管理者；正如乙個人能在乙個很小的空間範圍內縫針打結，不一定就能成為外科大夫一樣。但是，乙個人沒有制定目標的能力，決不能成為稱職的管理者；正如乙個人不能縫針打結,就不能成為好的外科大夫一樣。而且，正如乙個外科大夫可以通過提高縫針打結技術來使自己成為更好的外科大夫那樣，乙個管理者通過提高其各項工作的技術和成就，可以使自己成為更好的管理者。
第五，乙個管理者要培養人，包括他自己。
管理者的資源：人
德魯克認為管理者有一項特殊的資源：人。而人是一種獨一無二的資源。它要求使用它的人有特殊的品質。
用人就意味著要培養人。這種培養的方向決定著人——既作為人，又作為一種資源——是否會變得更富活力，或最終完全失去活力。這一點不僅適用於被管理的人，而且適用於管理者自身。
管理者是否按正確的方向來培養其下屬，是否幫助他們成長並成為更高大和更豐富的人，將直接決定著他本人是否得到發展，是成長還是萎縮，是更豐富還是更貧乏，是進步還是退步。
人們可以學會對人進行管理的某些技巧——如主持會議或進行談話的技巧，也可以制定出一些有助於培養人的方法——在管理者和下屬的關係結構方面，在公升遷制度方面，在組織的報酬和激勵方面。但是，即使這些都已經說了和做了，為了培養人，管理者還需要有一種基本的品質，而這是不能依靠傳授技巧或強調這項任務的重要性就能創造出來的。這就是要求管理者有正直的品格。
常有人說：要成為一名管理者，必須能愛護人，能幫助人，能與人處好關係。但具備了這些條件還是不夠的。
在每乙個成功的組織中總有那麼一位上司，他並不愛護人，並不幫助人，也不與人處好關係。他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養出更多的人來。他比那最愛護人的人贏得了更多的尊敬。
他對自己和下級都要求高質量地進行工作。他制定了高標準，並期望人們能達到這個高標準。他在判斷是非時對事不對人。
他本人雖然常常是乙個很有才華的人，但在評價別人時，從來不把才華置於品格之上。乙個管理人員如果缺少這些品質，那麼無論他是多麼愛護人，多麼喜歡幫助人，多麼和藹可親，甚至多麼能幹和有才華，那也是一種威脅而只能被評價為「不適於做乙個管理者和正直的人」。
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