案例2 劉全是深圳一家消費電子產品公司的策劃部經理，農村出身的大學生，由於工作頗有成就，深得公司領導賞識，從一線摸爬滾打到現在這個位子。他對工作要求特別嚴格，經常廢寢忘食地全身心投入到工作，甚至從來沒有時間去談戀愛。他希望他的員工也像他一樣，全心全意投入到公司事務上，一心為公，敬業奉獻。
口頭禪就是「公司事再小也是大事，個人事再大也是小事」。
他要求下屬員工上班時間不得閒聊、不得接打私人**、不得做與崗位工作無關的事情，所有時間都得用在工作上。要求下屬員工養成「早到晚歸」的習慣，讓下屬員工每天陪自己加班到十
一、二點，即使下屬員工真的無事可做，也不能隨便回去。假如下屬員工沒有養成這種習慣，那麼加薪晉職的機會就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再無出頭之日，要麼就是莫名接到調職或解雇的通知。另外，無論什麼節假日，他都會為下屬員工重新規劃，以滿足他工作的需要，根本沒有什麼週末、國家法定節假日的概念。
在他的領導下，下屬員工總有做不完的工作，即便有些工作沒有任何意義。他的舉措果然引起下屬員工的怨言，他們抱怨自己完全沒有私人的空間，隨時都被經理管理和監督，好像自己是被賣掉給了公司，身心受到嚴重的限制，他們快要瘋掉了。一次其中乙個下屬在內部**的bbs牽頭討論加班要給加班費、工作應該勞逸結合問題，竟然被他得知，沒幾天這位員工就在績效考評中被合理規範地「處理」掉了。
隨後乙個深夜召開的部門會議上，下屬員工終於爆發了自己的情緒，顯然下屬員工被尊重的需求沒有得到滿足，劉全的工作也因此陷入了被動，士氣低落、效率下降、人員流失、管理混亂等，不久他被撤職調離。
以上面兩個案例都是比較極端的例子，但類似他們這樣的公司管理者在我們周圍卻不少見。反映出公司管理者存在諸多問題：管理者角色定位不明確、工作計畫性不強、管理跨度不合理、企業文化建設不成功、管理監控不力等等。
管理是一門藝術，它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調，想做到讓每乙個人都滿意實在是不太可能；另一方面，管理又是簡單的，因為只要大家在同乙個規則下活動，管理就可以發揮作用，達到我們預期的效果，管理也就成為一件快樂的事情。切蛋糕的故事就是闡述這樣乙個道理：兩個人在分一塊蛋糕，其中甲在切，乙在旁邊看。
乙一直擔慮甲切的不均勻而使自己吃虧，就不斷告誡甲一定慢一點切、要切均勻、要公平，時間久了，勢必引起甲的惱怒。反之，讓乙來切蛋糕，同樣過程還會重複一遍，結果還是一樣！怎麼解決？
其實在切蛋糕之前，甲乙兩人做乙個約定，制定乙個規則，乙個人負責切蛋糕，另外乙個人負責分蛋糕；無論蛋糕切地如何，甲乙都不會有什麼怨言。相反，兩個人都會因分食蛋糕而感到快樂，從而樂意繼續做這樣的事情。為什麼？
就是因為他們事先制定規則，明確每個人的權利和職責，都有標準可遵循。
管理分解來說就是「管」+「理」。根據統計，中國公司管理者的「管」：「理」大多為80：
20；西方發達國家公司管理者的「管」：「理」普遍為20：80，這也許就是中國公司缺乏國際競爭力最有力的說明。
公司管理者要在管理工作上有所進取和突破，必須從計畫、組織、領導、控制、協調五個方面入手，全面打造自身管理水平和技能，提公升公司整體運營能力和市場競爭力。
計畫事先計畫（規劃）對於公司管理者是至關重要的工作環節。經營管理大師戴約的有效管理迴圈pdca也是由（plan）計畫開始。《孫子兵法》第一篇就是《始計》，作戰始於計算、計畫。
很多公司管理者根本沒有系統的、正式的、進度明確的計畫，不知道自己到**去，最後也不知道自己到了**，成了所謂的「哥倫布計畫」，如此下屬員工就更是茫然不知所措，不僅浪費了大家大量的時間、精力，也浪費公司有效的資源，甚至延誤公司發展時機。
計畫工作一定明確「7w3h」，才算做到嚴謹周密：
計畫分為目標性計畫（如開拓華東三個省市的銷售市場、縮減辦公費用30%）、事務性計畫（如年度營銷工作規劃、月度培訓工作計畫）等等。雖然並不是所有的計畫都刻意要求做到「7w3h」，但是如果公司管理者無法制定詳實具體可行的計畫，或者計畫制定完畢沒有認真執行，結果只可能是一團糟。
公司管理者在制定一項計畫或者某個規劃的時候，如果找準了目標，那就不要猶豫不絕，堅定目標，一氣呵成，去做就好了，更不要朝三暮四，一會覺得這個好，一會那個也不錯，更不要受到別人的尤其是競爭對手的干擾，經常莫名其妙非理性地改動計畫。筆者曾經見證某民營公司銷售老總工作隨意性相當大，而且朝令夕改，完全沒有工作全盤規劃和實施計畫，以「兵來將當，水來土掩」的心態經營公司，不但使自己陷入事務性工作的陷阱，更使整個公司的運營陷入非常混亂低效的局面，果然沒過多久就被撤職。
對於事管公司大局的專案計畫的擬定，公司管理者完全可以以內部分組討論的形式通過「頭腦風暴法」來完成。公司管理者邀請相關員工一起進行分析討論，按照7w3h進行各述己見，收集、歸納、再收集、再歸納，這樣一種互動、發散性思維的工作方法極大調動下屬員工的積極性、責任感。否則，公司管理者單方面出台專案計畫，對下屬員工解釋耗費時力不說，專案計畫的有效性、完善性、可行性也都可能存在質疑。
公司管理者要求專案計畫順利開展實施，事先wbs（workbreakdownstructure工作任務分析結構圖）以及甘特圖的編制是十分必要的。wbs在於明確人員的具體分工，甘特圖在於監控活動具體進展。
組織組織工作就是創造一種促使人們完成任務的環境，經過策劃而建立起一種正式的角色分配結構體系，使得人們通過履行自己的職責而協調配合，順利實現計畫所設定的目標。對於公司管理者，組織工作可以簡單說就是組織機構設立和規章制度的制定兩個方面。
現代管理學一條**法則：管理者應把最合適的人放在最合適的崗位，做到才適其位位適其才。組織機構設計的框架要能實際執行，需要為不同崗位選配合適的人員，分析人與事的不同特點，謀求人與事的最佳組合，實現人與事的不斷發展。
建立合理高效精簡的組織機構是公司管理者核心職責之一。管理專家研究表明，公司乙個部門經理控制範圍為7-10人才能達到最佳工作量。某銷售公司本部不過40人，竟然設定8個部門，其中大客戶部是1個部長、2個科長、1個大學實習生做文員，簡直荒誕不已。
一些部門無事可做，另一些部門人員分工極不現實，其中乙個員工被安排負責公司培訓、內刊編輯、檔案管理、辦公用品採購等事宜，更讓人苦笑不得的是部門之間各自為政，資訊交流極度匱乏。
此外，組織管理機構的匯報層次和管理層次應該越少越好，最多不超過四級，這樣便於市場一線與管理者資訊雙向傳遞及時有效。國內一些大型公司很容易犯大企業病，表現之一就是匯報和管理層次過於繁雜。如上海某著名消費品公司，他們的管理層次是：
一線銷售人員；片區銷售督導；片區銷售代表；區域銷售經理；分公司銷售部經理；分公司經理；大區高階督導；大區總監；營銷本部部長；營銷副總經理；公司總經理。由此可見，資訊流時效性低下，管理者與市場一線嚴重脫節，勢必滋養大批只會看報表、鑑呈、報告等企業官僚和腐敗分子。當今經濟社會已經不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。
高效率的組織執行力決定企業發展的未來。公司管理者勢必有必要在管理工作中進一步簡化流程、加快節奏、提公升激情，創造具有高效益的速度，才能推進企業之輪在廣闊的市場海洋中全速前進。
案例3 沃爾瑪公司實行扁平化結構的管理體制，下設四個事業部，組織管理分事業部總裁、區域總裁、區域經理、店鋪經理四個層次，直接有效對店鋪的選址、開辦、進貨、庫存、銷售、財務、**、培訓、廣告、公關等各項事務進行管理。正是這樣高效的組織管理結構，再加上先進的高技術應用，使得沃爾瑪躍為世界第一零售商的寶座。
在組織機構型式上，目前國內公司普遍為職能型，即銷售部、市場部、財務部、人事部、售後部等職能部門進行設定，缺點就是容易產生部門之間各自為政、團隊意識淡薄；現代組織形式為矩陣型，強調組織內部的橫向聯絡與合作，大大提公升公司運營能力和市場反映速度；更為先進的組織形式莫過於「學習型組織」，一種非等級權利控制型組織模式，強調「學習+激勵」，強調基層為主，管理重心下移；強調員工的命運在自己手中，增強員工學習力、創造力。學習型組織所具有的核心的戰略性組建構件：目標和遠景、領導能力、實驗、傳遞知識、團隊活動和協作。
學習型組織是公司未來發展的趨勢，乙個公司只有當它是學習型組織的時候，才能保證有源源不斷的創新的出現，才能具備快速應變市場的能力，才能充分發揮員工人力資本和知識資本的作用，也才能實現企業滿意、顧客滿意、員工滿意、投資者和社會滿意的最終目標。
乙個公司要實現組織目標，形成一套組織管理規章制度是必要的措施和手段之一。實際上，對於大多數公司而言，公司管理規章制度都萬變不離宗，具有很多相似的地方。但是，公司管理者必須明白「制度≠管制」。
制定規章制度絕不是出於約束和處罰員工的目的，而是以尊重人為出發點，在於營造乙個公平、人性化、鼓勵創新的工作環境，這一點非常重要。規章制度對員工來說只是一種外在強制約束力，效果難以維持，而當員工內在精神被某種東西控制之後，他會在工作過程中不斷加強自身職業化素質的培養和修煉，從而逐漸形成高度自覺性。優秀的公司管理者從不對員工強加管制，而是改善員工精神狀態入手，對其加以導引，正所謂的企業文化建設。
企業文化是高層次的科學管理方法，強調人的精神作用。根據公司發展現狀，與時俱進果斷地提出的企業文化建設目標，是優秀的公司管理者身體力行的工作指導方向。企業文化的精髓在於企業的理念，核心要素是企業共同的價值觀。
企業文化的理念體系包括企業願景、使命、精神、核心價值觀等核心理念和基本的經營理念和管理理念。企業間的競爭最終表現在具有強大再生力量的企業文化，這是競爭對手無法效仿的法器。如ibm的企業文化表現在「了解了美國海軍陸戰隊的風格，就了解了ibm的風格」，顯示出無往而不勝的內力。
通用電氣推崇的三個傳統「堅持誠信，注重業績，渴望變革」；沃爾瑪的基本信仰「尊重每位員工，服務每位顧客，每天追求卓越」；諾基亞的價值觀「科技以人為本」；英特爾精神「只有偏執狂才能生存」等等。
領導公司管理者領導水平是公司發展成敗的關鍵。
長期以來，公司管理者以命令的形式來強迫員工做這做那，結果並不理想，這極大地妨礙了員工的熱情。公司管理者通過運用激勵原則將領導變為引導，在下屬員工中能夠取得意向不到的效果，如：改變工作內容；改變作業氣氛；適當授權委任下屬員工經辦二三件工作；；將工作區分成好幾段等等.
公司管理者，做出表率，以身做則，身體力行，言必行，行必果，只有這樣員工才會心悅誠服地接受領導，跟著積極行動起來。不能單憑自己的職務、權威和形式上的地位尊嚴去進行領導，要靠對員工的信任和指導去進行領導，要相信下屬員工有工作積極性，有提高自己能力、承擔更大責任的願望。只有真正關心自己的下屬員工，與下屬打成一片，才能贏得下屬，包括比自己更優秀的下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質量地完成管理工作，自己也會有更好的職業發展前景。
案例4 惠普公司提倡「周遊式管理方法」，建立「敞開式大房間」辦公室，全體人員在一間敞廳辦公，各部門之間只有矮屏分隔，無論哪級領導不設單獨辦公室，同時也不稱呼職銜，對董事長也直呼其名。惠普公司倡導所有公司管理者深入基層，接觸廣大員工，有利於公司上下左右通氣，創造無拘束合作氛圍。
如何成為優秀的管理者
第二，管理者的能力水平。管理者在許多時候需要不斷的否定自己，需要豁達大度的態度和虛懷若谷的胸懷，但光有這些還遠遠達不到一位真正管理者的要求與標準。在現實的團隊中，需要的還是管理者的能力與水平的體現，也就是他們解決問題 化解矛盾 翻越困難和追加個人管理魅力砝碼的能力。管理者既是乙個團隊的主導者，也同時...
如何成為優秀的管理者
近期學習了原惠普 中國 總裁助理 知識管理與企業整合總監 惠普商學院 市場營銷戰略 主講教師高建華先生的 領導之道 職業經理人的六項修煉 從戰略規劃 企業文化 領導藝術 員工激勵 交流溝通 制度建設等六個方面，提高企業管理人員的素質和水平，使他們熟悉現代企業管理的 規定動作 掌握職業經理人必備的技能...
成為優秀管理者的自我規劃
學部公管學部 專業注會計學 註冊會計師 班級11級注會本 學號11110602029 2011年12月25日 前言為了明確起航方向，使自己能夠有目標的學習，有目標的生活，是自己大學生活每一天都過得充實而有意義，從而為自己的職場生存與發展做好積蓄和準備。認真撰寫了自我規劃。一，自我分析 1，職業興趣 ...