專案的定義
專案是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。專案側重於過程，它是乙個動態的概念，例如我們可以把一條高速公路的建設過程視為專案，但不可以把高速公路本身稱為專案。那麼到底什麼活動可以稱為專案呢？
安排乙個演出活動；開發和介紹一種新產品；策劃一場婚禮；設計和實施乙個計算機系統；進行工廠的現代化改造；主持一次會議等等這些在我們日常生活中經常可以遇到的一些事情都可以稱為專案。
專案是乙個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。專案的定義包含三層含義：第一，專案是一項有待完成的任務，且有特定的環境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規定的時間內完成任務；第三，任務要滿足一定效能、質量、數量、技術指標等要求。
這三層含義對應這專案的三重約束--時間、費用和效能。專案的目標就是滿足客戶、管理層和**商在時間、費用和效能（質量）上的不同要求。
專案的特徵：
1、明確的目標
每個專案都有自己明確的目標，為了在一定的約束條件下達到目標，專案經理在專案實施以前必須進行周密的計畫，事實上，專案實施過程中的各項工作都是為專案的預定目標而進行的。
2、獨特的性質
每個專案都有自己的特點，每個專案都不同於其他的專案。專案所產生的產品、服務或完成的任務與已有的相似產品、服務或任務在某些方面有明顯的差別。專案自身有具體的時間期限、費用和效能質量等方面的要求。
因此，專案的過程具有自身的獨特性。
3、資源成本的約束性
每一專案都需要運用各種資源來實施，而資源是有限的。
4、專案實施的一次性
這是專案與日常運作的最大區別。專案有明確的開始時間和結束時間，專案在此之前從來沒有發生過，而且將來也不會在同樣的條件下再發生，而日常運作是無休止或重複的活動。
5、專案的確定性
專案必有確定的終點，在專案的具體實施中，外部和內部因素總是會發生一些變化，當專案目標發生實質性變動時，它不再是原來的專案了，而是乙個新的專案，因此說專案的目標是確定性的。
6、特定的委託人
它既是專案結果的需求者，也是專案實施的資金提供者。
7、結果的不可逆轉性
不論結果如何，專案結束了，結果也就確定了。
8、危險性
專案管理[1]與日常運營管理不同，專案的危險性即二者不同的關鍵所在。在專案開展過程中，專案所需的各種條件和所處環境會有所變化，同時人們認識問題也存在著一定的有限性，從而會使專案的實際情況與預期目標產生一定的偏差，這樣就造成了投入與回報的不定性。乙個專案就是一次獨一無二的冒險。
9、創新性
因為專案具有獨特性，這就需要專案要進行不同程度的創新，而在創新過程中肯定就會包含著一定的不確定性，這樣就會造成專案的危險性。
1. 這個專案是什麼專案，具體大概做什麼事情，是誰提出來的，目的是解決什麼問題。
在國內很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據專案的名稱望文生義地去想象專案的目標。乙個名為「辦公自動化」的專案很有可能在你進場以後乙個月才發現客戶其實需要的是乙個計算機生產管理輔助資訊系統。前期了解情況的工作越詳細，後面的驚訝就越少，專案的風險就越小。
2.這個專案裡牽涉哪些方面的人？
如投資方、具體業務干係方、專案建成後的運營方、技術監督方等等，很多專案裡除了業主單位的結構很複雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進來，如專案監理公司、業主的行業主管機構等。專案經理需要了解每個方面的人對這個專案的看法和期望是什麼。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做專案碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什麼方面支援你，哪些人會出於什麼目的反對你，從而提前準備聯合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發展。
沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人，只有一致的利益，這句話作為專案經理是一定要記住的。
3基本了解了客戶的情況後，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個專案的看法。
首先是高層領導是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據你的要求提供最有力的支援。領導口頭肯定是說支援的，你需要做的是了解公司對這個專案的實際期望，是想把專案越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是乾脆想敷衍了事，公司領導對專案的態度決定了你做這個專案的戰略，而這個戰略方針將對你做專案計畫產生直接的影響。
4.在做整體專案計畫前，還要大致計算一下你手上的資源。
首先是時間，現在市場競爭激烈，往往很多專案要求在幾乎不可能的時間範圍裡完成。對於這一點，你在做專案的風險控制計畫的時候要充分考慮。其次是人員，根據專案預算和已往經驗，大致計算一下未來的專案小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個專案使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準備工作要盡早啟動。
最後就是一些裝置的準備，專案所需大件關鍵裝置要盡早預定，以後不管發生裝置等人還是人等裝置的情況，浪費的都是你的時間。
5.現在是做專案說明書的時候了。
乙份好的專案說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什麼，而不是說怎麼做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業務人員（一般不懂技術）知道專案做成什麼樣就算完成了。簡單地說，專案說明書描述專案做哪些事情和每件事情做到什麼程度以及如何檢查每乙個結果。
6.是到做總體計畫的時間了嗎？
不，你現在已經知道了客戶的目標和你手上的資源，那麼做計畫以前，你還需要和你的經理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫乙份報告，詳細分析這個專案的風險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發生什麼樣的後果。
如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個專案的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個專案。總之，沒有人能完成乙個不可能完成的任務，如果專案經理不能盡早發現風險，那麼就只能去當烈士了。
7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個專案的總體策略，現在是成立專案小組的時候了。
很多專案經理都沒有自己選擇組員的權利，那麼，就盡量發揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據專案不同，相差較大，很難有什麼具體要求，但是，一定要有精通客戶業務的人，很多小專案裡，這個人就是專案經理本人，大專案裡會配備行業專家（industryexpert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經常看到的情況是我們的技術人員和客戶交談時滿口的專業術語，結果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責客戶不懂技術。
其實，明白自己想做什麼的客戶已經是很好的客戶了，不知道自己要做什麼，更不懂怎麼做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。對於這種需求天天變的客戶，你就一定要事先做好規矩：
一、統一聯絡人，客戶指定乙個人和專案組進行溝通，不能張領導、王領導都來說幾句，如果他們意見不一致，那你只有得罪領導的選擇了。所以，專案的最初就要定好規矩，我專案組只認乙個的意見，有什麼要求你們內部先統一再和我談，我不想捲入你們內部業務部門之間的矛盾之中。
二、所有需求變更全部要有書面文字，這點切記！這樣做好處多多：
●有書面證據，以後他還想改，你有了他以前要求的證據，告訴他：你以前可是這麼說的。●便於需求變更管理，需求如何慢慢演變的歷史可以看清楚，從而更深切地體會客戶的目。
●對於客戶來說，嘴巴一動最方便，反正是你們做，不花他的資源，所以要求是否合理，是否和專案的目的一致，他是不負責任的。但是如果要他寫書面要求，還要簽字蓋章，他就要謹慎多了，而且一寫東西，思想就會更加深入，很多無理要求也就這樣胎死腹中了。
8.現在你要面對三群人：你的領導、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎麼做，什麼時候要他們做什麼準備，這些事情將是你的主要工作。
既然溝通這麼重要，那事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規則，如果你在乙個部門時間做長了，對這些規則的運用覺得是一件理所應當的事情。但是，你現在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規則說清楚，你以後就會吃虧。
下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第乙個是規定資訊的流動方式和介質，是推還是拉。推的意思就是專案經理將主動發布資訊，不管通過**、郵件還是書面方式，保證將資訊傳達到每個人。
這種情況適合小專案，人少。拉的意思就是專案經理就是乙個類似web伺服器，你自己需要什麼資訊就去問他。
當然，沒有專案經理把自己搞得那麼累，他會用發布資訊到公共介質的方式公布資訊，簡單的是白板，複雜一點的是專案的公共資訊互動區，潛規則就是我發了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實裡面牽涉資訊傳達不完全的責任問題。當然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領導，專案經理更加應該主動去和領導溝通。
第二個問題就是文件問題，很多人怕寫文件，但是專案經理一定要牢記「好記性不如爛筆頭」的道理。有理有時候為什麼會說不清呢？就是因為沒有證據。
所以專案經理開始就要和客戶說清楚有些文件是必須簽字的，比如專案經理的專案日誌，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達成共識的東西，比如會議紀要，甚至領導的講話記錄，都要寫成文件，雙方簽字，這樣以後扯皮的時候，就能做到有據可查。
記住：說了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字後才算真正發生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領導（包括本方領導和客戶領導）做乙個選擇題，結果領導壓住不批，讓你無所適從，結果拖延了進度。
這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標明是誰的責任；另外，如果你在開始階段就和領導商定：如果批示提交三天後沒有得到領導答覆就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：
什麼等級的事情記錄在專案日誌裡、什麼等級的事情要雙方專案經理專門簽署備忘錄、什麼等級的事情要雙方領導出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以後的工作就越主動。
9.好了，做了很多前期工作，定義了一些遊戲規則，現在是坐下來做計畫的時候了。
這一節，任意找一本專案管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找幾個關鍵組員，比如客戶業務專家、系統分析員等等，做一下專案模組劃分工作。專案分成幾塊去做，每一塊完成什麼，模組之間的資訊如何交換等等。
需求定義的是做什麼的問題，而這裡說的是怎麼做的問題。這裡要強調一點：完成乙個目標有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的專案減少很多風險。
有時候客戶會被某種新技術打動，堅持要你採用那種新技術，你就應該告訴他：你選我做這個專案，就應該容許我採用自己最喜歡的方式做事情，新技術之所以有**力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。採用乙個計畫會讓你的工作更加明確，比如用微軟的project軟體，你填寫完**以後，就可以知道這個專案有多少件事情要做，每件事情需要什麼資源，他們之間的前後關係如何，消耗的時間有多長，完成後有什麼標誌等。
所有的結果最後用乙個叫做甘特圖的形式表現出來。你做完這個表以後會驚奇地發現，甘特圖上專案的結束時間會遠遠落後於你的計畫結束時間（簽合同的人永遠不會先徵求你的意見的）。
如何做好專案
在我們公司如何做好乙個軟體專案？1.拖延的整合與後期的設計變更範圍 盡早整合 在正式編碼前建立應用框架 設定專門的集 員管理和發布專案的工程檔案 確定核心模組，重點設計，優先實現 設計乙個模組，實現乙個模組，整合乙個模組，測試乙個模組，發布乙個模組 開發自動編譯指令碼，實現每日構建 daily bu...
如何做好諮詢專案
前言 這是在某商業銀行做完需求管理方案後寫的總結，希望我的這篇短文能讓大家有所收穫。首先需要明確我們的市場推廣戰略，包括推廣內容 產品 服務 產品 服務 服務方式 競爭策略。建議按照 銷售 諮詢 實施 一體化的模式全域性統籌，一人負責到底，可以有效避免前後脫節 扯皮推卸的混亂現象發生。無論哪項業務，...
如何做好專案總監
專案總監是乙個專案的負責人，做好專案總監是一門科學也是一門藝術，這需要多方面能力的支撐，如何做好乙個專案總監，自我感覺還不能完整回答，我只能說一下自己的一點看法。1 專案總監要有必要的專業技術 專案總監不必是任何技術問題都非常精通，相關知識可以諮詢相關專業人員。但無論如何，專案總監都應該熟悉和了解專...