一、技改專案管理
通過半年對技改專案的管理工作，我主要從公司技改專案存在的問題和產生的原因及應對措施三個方面做重點闡述。
（一）技改專案現存在問題如下：
1、專案立項不規範。
主要表現在：⑴ 不同單位技改專案的《專案立項申請表》、《專案建議書》都有單獨的標準和版本，沒有進行規範統一。⑵ 立項未形成制度,部分技改專案在開工前甚至到完工都未在規劃建設部立項。
比如：嘉鎂鈣業公司除塵灰集中配送、8#窯煤粉管線敷設、4#窯大修等。
2、專案施工方案編制、上報、審批程式不明確。
主要表現在：⑴ 施工方案沒有內部審批流程，上報公司的施工方案資料錯誤，沒有針對性，編寫質量差。反覆修改和論證，致使論證時間過長遲遲不能實施。
⑵ 二級單位專案方案報公司審批的流程和審批部門不明確，審批結果不跟蹤，審批意見不反饋，趨於形式化。
3、專案論證。
專案論證耗時過長，二級單位對參會人員提出的意見和建議不重視不記錄，甚至出現誤聽和誤解。反覆論證處於疲憊和應付狀態。
4、過程管理失控。
主要表現在：對專案的建設過程沒有日常和定期跟蹤，對專案存在的問題未及時了解和向領導匯報。在投資、進度、質量、安全方面未起到監控作用。
（二）原因
1、公司專案管理制度及辦法不健全。
2、各類資料和用表沒有規範統一。
3、專案領導對專案管理意識淡薄。
4、專案缺少專業技術人員。
5、缺少相應的激勵與考核制度。
（三）措施
1、規範專案的立項及報審：專案的立項分為審批、核准、登記備案。二級單位所有技改專案實施前應由相關技術人員編制專案建議書和方案，先在單位內部組織評審論證領導審批後，再向公司上報《專案立項申請表》和《專案建議書》，經公司部門核准領導審批後必須在規劃建設部登記備案。
報審人應跟蹤審批過程，並將審批意見及時反饋於單位領導。
專案建議書內容應包括：
①專案概況（專案主要內容）
②專案背景和建設必要性
③市場需求**和前景分析
④技改生產工藝、裝置及生產規模
④實施計畫（工作流程、總體進度計畫、專案控制計畫：安全、質量、環境保護）
⑤投資預算
⑥專案初步評價（產生的直接經濟效益）
⑦風險分析和應對措施。
2、規範施工技術方案的審批
施工過程中要以施工技術方案作為施工指導和控制措施，防止出現工程事故並且總結和積累各類施工技術資料，尤其是四新技術（新技術，新工藝，新裝置，新材料）的應用和qc成果，為今後類似工程積累資源。所有分部分項工程應有相對應的施工技術方案，由專案部技術人員負責編制，技術負責人審核、專案經理審批後實施。施工技術方案的編制與審批應在分項工程開工前15日完成。
ⅰ級施工方案應由公司規劃建設部審批（專案技術等級的劃分附後）。
ⅰ級：整體工程涉及多項新技術、新工藝或分部、分項工程涉及單項新技術、新工藝，而本單位尚未施工過的；或技術條件特別複雜的工程。
ⅱ級：僅涉及本單位已有技術，技術條件比較複雜的工程。
ⅲ級：僅涉及本單位已掌握的技術，且技術條件不太複雜的工程。
3、專案論證
建議公司組建內部專家庫，專家庫由各專業人員組成。專案論證前二級單位應將內部評審過的專案建議書及方案提前發給規劃建設部，再由規劃建設部分別**給相關領導和部門，並且**通知和追蹤接收情況。以此來提高論證效率和深度。
專案論證由專家庫人員及各部門領導評審，方案編制人員和單位領導必須參加，並且做好記錄。
4、加強專案過程管理
⑴、進度管理
專案的進展需要不斷的與目標、計畫進行分析，以實現動態控制。專案部需根據總工期制定整體專案進度計畫，依據整體進度計畫再制定分部分項工程進度計畫，定期進行進度偏差分析和優化，規劃建設部應安排相關人員深入現場督促落實，對專案按期完成的專案進行獎勵，相反則進行考核，確保專案按期竣工。
⑵、專案檢查
專案實施過程中應安排專人負責安全、質量、環保等工作。規劃建設部定期組織各部門和各專案負責人對各專案進行安全、質量、進度大檢查，採取評分制度，制定考核措施，對好的專案進行獎勵，對差的專案進行處罰。
二、固定資產專案管理
結合部門職責和以前工作經驗，固定資產專案管理主要從費用控制、進度控制、質量控制、安全、文明施工、工程檔案管理五個方面進行闡述。
（一）費用控制
1、專案決策階段費用控制。
在投資決策階段要求全面認真收集有關資料，通過與類似工程的對比和各類技術引數的研究，全面細緻地編制投資估算，充分預計各種不利因素對工程造價的影響，使投資估算最大限度地符合實際。要考慮以下幾個問題：
（1） 充分和酒鋼的發展思路、富餘資源結合。承接、移植部分成熟專案，迅速與酒鋼形成有機的戰略合作機制。
（2）借助酒鋼發展機遇調整大友的產業結構。
2、設計階段費用控制。
要加強技術和經濟的結合，深入**建設方案，細緻做好初步設計。在設計委託前進行工程估算，要求設計單位以此估算**進行設計，減少設計成本和投資，待初步設計方案完成後上報公司領導審核，將領導審核意見反饋設計院，形成最終設計。
比如：今年5月份嘉東工業園區公輔設施的設計，過於理想化，考慮欠佳，初步設計完成後未經公司領導審核，致使設計過於浪費。
3、工程招議標
在裝置訂貨、工程招標階段雖然採取招標方式來控制費用和擇優選擇供貨商和承包方，但商務標**大多憑經驗當場競價決定，確定的**並不一定都是合理價且採購的裝置有一定的質量風險。因此在招標前應組織相關預算人員進行工程概預算，做到心中有數防止招標中投標單位進行串標，招標時抽取專家庫人員參加評標。每年對合作過的施工單位進行信譽評價，作為今後的長期合作夥伴。
4、施工階段費用控制。
①制定先進、合理的工程造價控制目標，定期進行工程造價實際值與目標值的比較，找出偏差，分析原因，及時採取有效措施加以控制。
建議應用掙值法。因為我們曾在以前工程管理案例中取得了良好的成效。掙值法是通過專案目標實施與專案目標期望之間的差異，從而判斷專案實施的費用、進度績效的一種方法。
淨值法主要運用三個費用值進行分析，分別是已完成工作預算費用（bcwp）、計畫完成工作預算費用(bcws)和已完成工作實際費用(acwp)。
①費用偏差cv=bcwp-acwp
當cv為負值時，表示專案執行超支，實際費用超出預算費用。
當cv為正值時，表示專案執行節支，實際費用沒有超出預算費用。
②進度偏差sv=bcwp-bcws
當sv為負值時，表示進度延誤，即實際進度落後於計畫進度。
當sv為正值時，表示進度提前，即實際進度快於計畫進度。
③費用績效指數cpi=bcwp／acwp
當cpi＜1時，表示超支，即實際費用高於已完工預算費用。
當cpi＞1時，表示節支，即實際費用低於已完工預算費用。
④進度績效指數spi= bcwp／bcws
當spi＜1時，表示進度延誤，即實際進度比計畫進度拖後。
當spi＞1時，表示進度提前，即實際進度比計畫進度快。
②嚴格控制材料**是降低造價的有效手段。在保證材料質量的基礎上，嚴把材料**關，力爭把材料**控制在最低水平上。
材料的自製和外購分析：在前幾次建設例會上軋輥廠和化工專案部提出部分材料是自製還是外購決策的問題。建議採用專案管理自製或外購分析法。
利用轉折點分析法進行自製或外購選擇決策分析，可以用來確定某種具體的產品是否可由實施組織自己生產出來，而且成本又很節省。
例如：某專案實施需要某產品，若自製，單位產品變動成本為12元，並需另外增加一台專用裝置4000元；若外購，購買量大於3000件，購價為13元；購買量下於3000件時，購價為14元。該專案該如何決策？
解：設：x1表示用量小於3000件時，外購產品轉折點；
x2表示用量大於3000件時，外購產品轉折點；
x表示產品用量。
則：用量小於3000件時產品外購成本為y=14x
用量大於3000件時產品外購成本為y=13x
產品自製成本為：y=12x+4000
根據上述成本函式可求：
轉折點x1：12x1+4000=14x1 x1=2000件
轉折點x2：12x1+4000=13x2 x2=4000件
決策分析：
當用量在0～2000件時，外購為宜；
當用量在2000～3000件時，自製為宜；
當用量在2000～4000件時，外購為宜；
當用量大於4000件時，自製為宜。
③在保證質量的前提下，對各種施工方案進行技術上、經濟上的對比分析，從中選出最合理的施工方案，以達到資源最佳配置和合理利用，從而降低工程造價。
④加強專案總體管理，避免發生索賠，提高管理人員綜合業務能力，在專案實施過程中加強工程的總體管理，規範自身行為，對於控制工程造價將起到非常重要的作用。
5、竣工結算階段投資控制。
竣工圖紙、工程量變更通知書、增加工程量簽證等資料是否齊全，手續是否完備，要明確哪些是會涉及索賠的，哪些是可以反索賠的，正確處理好索賠與反索賠是結算合理與否的關鍵。
（二）、進度控制
1、 進度計畫
要求專案部需根據總工期制定整體專案進度計畫，依據整體進度計畫細化分部分項工程進度計畫，上報規劃建設部並採用橫道圖表表示法張貼於專案部醒目位置。規劃建設部辦公室也應張貼進度計畫，並且安排相關人員深入現場督促落實，在專案進展中通過觀察、檢查、收集到的資訊，經整理後直接用不同顏色（或粗實線）橫道線並列標於原計畫的橫道線上，進行直接觀察比較分析。
2、進度計畫的調整和優化
發現進度偏差規劃建設部應協同專案部進行優化和調整，主要內容有：
①對造成進度變化的因素施加影響，以保證這種變化朝著有利的方向發展。
②確定進度是否已發生變化；
③在變化實際發生和正在發生時，對這種變化實施優化的管理手段。
專案進度計畫的調整
①關鍵工作的調整。當關鍵工作的實際進度較計畫落後時可調整後續關鍵工作的持續時間。
②改變某些工作的邏輯關係。例如，可以將依次進行的工作變為平行或互相搭接的關係，以縮短工期。
③重新編制計畫。當採用其他方法仍不能奏效時，則應根據工期要求，將剩餘工作重新編制網路計畫。
④非關鍵工作的調整。
⑤增減工作專案。
（三）、質量控制
規劃建設部應向專案部下發各類施工規範和應用指南（最好到建築書店購買），以此來提高專案技術人員的專業水平。要求專案部加強對施工單位和監理單位的管理力度，按監理規範重點工序要求監理人員24小時旁站監理， 現場配置質檢員、施工員、安全員要求佩戴袖章。分部分項工程施工前必須向監理部上報施工方案或專項施工方案，涉及重大危險源的分項工程，比如：
深基坑施工、腳手架施工、高處作業施工、大體積混凝土澆築施工要上報專項安全施工方案。待總監理工程師審批後才可實施。施工過程嚴格執行「三檢」和報驗制度，杜絕施工單位私自開工。
在複雜和重大分項工程施工前應通知規劃建設部。
談如何做好施工專案管理工作
3.控制施工環境與施工工序 在專案施工中,影響工程質量的環境因素很多,有工程技術環境,如工程地質 水文 氣象等 工程管理環境,如質量保證體系 質量管理制度 勞動環境,如勞動組合 作業場所 工作面等。因此,根據工程專案的特點和具體條件,應對影響質量的環境因素,採取有效的措施嚴加控制,尤其是施工現場,應...
如何做好計畫管理工作
做好計畫管理工作的一些想法 根據管理方 計畫 執行 檢查 改進形成管理環，達到管理水平逐步提公升。計畫是龍頭，在知道幹什麼的情況下 決策階段解決 如何幹？是管理職能上實現組織目標的重中之重。事預則立，不預則廢 居安思危 都體現了計畫的重要性。結合公司投資 修建 運營一條龍的業務特點，我認為要做好以下...
如何做好基層管理工作
高大明2011 6 2 做好基層管理工作主要有四個方面，一是生產任務的管理，二是所屬員工的管理，三是技術管理，四是實施個人發展計畫。管理技術和經驗是不斷地學習 掌握的。因此，從最基層做起往往才能順利地乙個乙個台階地進步。打鐵先得自身硬，所以要管人，先要管已，要指導別人，就要先比別人技高一籌。正所謂以...