一、為何郵銀要推進網點轉型工作
近年來，各家銀行在支援實體經濟的同時，普遍實現了利潤的較快增長。這主要是由於：一方面，我國經濟保持了較好的發展勢頭，更重要的是巨集觀經濟政策使得銀行有了相對有利的議價能力。
然而，隨著市場利率化時代的到來，及同業競爭的加劇，銀行在單純依靠網點數量增加、資產規模的擴張等粗放式的管理模式，以很難適應激烈的市場競爭。yz金融「自營+**」的獨特經營方式要求我們必須探索一條適合自身發展的轉型之路，來應對更為嚴峻和複雜的外部市場環境。
首先，網點轉型是應對市場利率化的需要，去年6月、7月央行兩次公布下調金融機構人民幣存貸款的基準利率，並允許將存款的基準利率向上浮動空間擴大到1.1倍，同時也允許貸款下浮至0.7倍，邁出了存貸款利率市場化尤其是存款利率化的實質性步伐。
未來我國利率市場化程序將進一步深化，隨著利率市場化的推進，各家的商業不同期限存款利率將有所差異，以農商行、農信社為代表的一些地方性金融機構通過提高存款利率爭取更多的市場份額。雖然，調高調高利率水平可能吸收更多的存款，但同時付息成本相應會有較大幅度增加。郵儲銀行一直以存貸利差做為主要**，我們必須清醒地認識傳統的發展模式在新的模式下難以維繫，利率**戰並非長久之計。
我們還是應該避免被農商行、農信社拖入無休止的**戰之中。複雜的外部環境要求我們必須要進一步深化改革、優化業務流程、建立起適合自身發展的網點經營管理模式，形成自身的競爭優勢。
第二，網點轉型是應對同業競爭的需要。面對負責的外部市場環境，絕大多數的銀行認識到目前要解決業務領域存在的問題，就要在體制及流程上經行優化與改革。工商銀行、建設銀行等大型商業銀行轉型較早，以從最初的理念轉型、行為轉型，逐步深入到系統建設、管理體制改革等多方面；農行則是聘請國際知名的ibm公司開展了網點轉型的諮詢，提出了2023年上半年打造300家轉型樣板網點，下半年完成1000家理財中心的推廣，2023年完成5000家精品以上網點推廣，2023年底前在全部網點推廣的計畫。
招商銀行於04年在國內同業中最早提出了金融戰略的調整，率先實施了第一次轉型，致力於加快零售業務、中間業務的發展以及中小企業的發展，並於10年明確提出要在繼續深化金融戰略調整上的基礎，加快轉變經營方式，推進以流程優化和資源集成為核心的二次轉型。招商銀行的二次轉型理念和我們所推廣的示範網點模型理念有著非常多的驚似之處。其他的像民生、中信、廣發、浦發、華夏、光大銀行等等也是從05年開始陸續在不同業務領域開展了流程建設。
可以說，各家銀行轉型實質上都是通過流程再造與資源整合，實現以客戶為中心的服務能力與盈利能力的提公升，從而提公升自身在市場中的地位和競爭力。那麼，yz金融要想從同業競爭中占有一席之地，實現網點經營管理的轉型使我們必須選擇的出路。
三是，打造統一品牌的需要。品牌反應了乙個企業的經營理念、文化內涵和附加價值，實踐證明乙個成功的金融品牌在提高自身信譽度、提高客戶忠誠度、促進業務持續發展方面起著其他營銷手段不可替代的作用。品牌建設的核心，就是讓品牌深深扎根在客戶心裡。
那麼，yz金融「自營+**」的獨特經營模式要求我們必須以網點轉型為手段，規範服務和管理流程，改善客戶體驗。只有認真做好「一行一式」，也就是確保yz金融對外服務的統一，紮實打造「一行一體」，也就是保證客戶在yz金融網點體驗的一致性，才能真正發揮出yz金融龐大網路的優勢，真正打造服務優、形象佳、百姓愛的yz金融品牌。
二、示範網點銷售模型與主要內容
yz儲蓄在業務發展的初期和很長一段時間內主要還是通過簡單任務分解和全員營銷方式推進業務發展，而且這種方式也曾經確實取得了比較好的效果。但是，不能深度挖掘客戶需求、不能真正為客戶提供適合的產品以及絕少專人提供專業化的服務，我們難以與客戶建立穩定的服務關係，導致發展的成本相對較高，客戶與我們企業的粘度很低們，無法實現科學的可持續性發展。由此，郵儲銀行近幾年來嘗試通過建立專人專事的服務體系，樹立以客戶為中心的服務理念，制定精細化的銷售與管理流程，以不斷推動網點的經營管理轉型工作。
（一）網點經營管理規範的核心理念：以客戶為中心。
大家可以從示意圖看出，傳統的經營行為主要是採用以產品為中心的營銷模式，培養出專而精的客戶經理。這種方式的突出特點是客戶經理只對產品負責，不對客戶負責。但是，隨著我們產品線的拓展，新產品和服務種類的增加，單一化的銷售模式將很難滿足客戶的綜合需求。
如果客戶要通過諮詢不同業務的條件人員，不斷重複介紹自己的情況，才能獲得服務，勢必影響客戶的體驗、降低客戶的忠誠度，也會造成客戶和銀行雙方的資源浪費。示範網點銷售模型主要採用的是以客戶為中心的營銷模式，網點要有專職的客戶經理服務客戶，整個網點團隊不僅要專人專事還要通力合作，以規範的銷售行為減少客戶與銀行的接觸點，但是需要深入客戶與銀行的接觸面，為客戶提供一攬子金融服務方案。特別需要強調的是滿足客戶的多種需求，並非**銷售，也不是強買強賣，而是在以客戶為中心的服務原則下為客戶提供正適合的產品與服務。
通過網點銷售模型的實施，主要為我們實現三個方面的轉變：一是，建立新的網點銷售流程，真正做到以產品為中心向以客戶為中心的轉變。通俗說，就是「從以前我要賣什麼」向「客戶需要什麼、適合什麼、我為他提供什麼」來轉變。
二是，完善員工銷售行為，推動網點經營從單一結果管理向過程轉變。也就是說，讓每一名員工成為關心企業經營的乙份子，讓單一的結果轉換為每天、甚至每時的具有可操作性的管理行文。三是，利用網點經營分析和網點銷售工具實現從過去的個人經驗管理向團隊資料轉變。
也就是從過去的拍腦門做決策轉變為以資料為基礎的量化分析和指導。
（二）網點經營架構的主要內容：明確網點的經營基礎、規範網點的銷售行為以及實施有效的資料管理。
首先是明確網點的經營基礎，主要包括兩方面的內容：網點的銷售基礎和管理基礎。
網點的銷售基礎：了解網點的客戶群和卓越的客戶服務。如何能夠做到了解網點客戶群？
模型就要求網點人員要精確的了解周邊的客戶群、做好客戶的資源細分、整合資源配置、定位網點的服務特性、為客戶提供差異化的服務。如何卓越的客戶服務？模型要求網點人員通過提高員工的服務意識、注重服務細節和規範服務流程三個方面，提公升銀行對外地服務形象。
什麼是管理理基礎？團隊建設也就是打造優質高效的團隊，是我們整合示範網點銷售管理模型的管理基礎。模型要求以客戶需求為導向，設定網點人員崗位，強化專業的人做專業的事，其中的核心是必須要樹立支行長（支局長）是網點經營業主的理念。
在乙個典型的示範網點中，管理團隊包括支行長或支行長助理，員工又分為兩大類銷售團隊和
規範網點的銷售行為，概括起來就是「412」的銷售流程。在這裡要給大家建議整個的銷售行為要不折不扣的實施。「412」的銷售流程是整個網點營銷行為再造流程的精髓。
「4」是指大堂攬客、引見、發掘現有客戶資源和跑市場四種銷售行為，幫助銷售人員見到更多的客戶。因為，這四種銷售行為即包括網點內的客戶挖掘，也包括網點外的客戶營銷。「1」是指約見行為，是銷售流程的核心，幫助銷售人員維繫與客戶的關係。
「412」裡的「4」和「1」目的是讓我們能夠見到更多的客戶。「2」是指調查客戶需求和提供解決方案，通過這兩個步驟幫助客戶經理深度挖掘客戶需求，為客戶提供多樣化、個性化的優質服務。「2」的目的是賣出更多適合客戶需求的產品與服務。
實施有效的資料管理，概括起來是「1234」網點經營管理模式，是網點管理流程再造的精髓，是要求網點人員通過對網點資料的精細化和經營管理方式的城市化，提高網點經營管理水平。「123」是指網點日引領、周分析、月計畫的業績管理模式。「1」是每日晨會，支行長需在每日網點營業前召開每日例會，包括慶祝成功、提供指導、獲得承諾三個環節。
「2」是制定銷售進度和開展一對一指導，支行長要在每週結束後一方面通過銷售進度表分析網點各項業務的經營情況、尋找與目標之間的差距，確定下一周經營發展策略；另一方面，通過查閱銷售人員銷售工具，了解員工的銷售行為，分析對客戶的維繫情況，有針對性的與員工開展一對一的指導。「3」是經營分析，支行長通過分析網點經營綜合月報全面掌握網點的經業績，與員工一起制定網點的行動計畫，在參加月底經營分析會時，匯報至上一級領導並尋求領導的指導和幫助，有助於網點經營的科學化和精細化。「4」是員工銷售管理和自我管理的工具，也叫銷售四寶——客戶資訊表、意向客戶表、工作日程表、金融服務指南（也是通常所說的銷售包）。
銷售四寶能夠幫助我們銷售人員根據營銷活動中蒐集的客戶資訊，確定聯絡客戶的優先順序和工作重點，加強銷售人員的時間管理。
三、郵儲銀行前期開展的網點轉型工作的模式
下面，我把郵儲銀行轉型工作走過的歷程和主要工作模式做一匯報：
從郵儲銀行這五年來**轉型的推進工作，主要歷經了四個階段：第一階段從08年2月到09年的9月歷時超過一年半的時間。這個階段主要是模型研究階段，也是整個網點轉型自艱苦的階段。
從08年2月郵儲銀行與美國摩根大通銀行實施戰略合作，共同推動郵儲銀行的網點轉型，雙方就如何提高營業網點綜合能力、如何轉變支局長的經營理念等關鍵問題進行**，綜合選取了北京、陝西、深圳共4個支行作為首批示範支行。為4個試點支行分別配備專業人員，重點考試、實地指導，初步形成了一套符合我行實際情況的示範網點銷售模型。第二階段試點總體推廣階段，從09年9月開始選取14家分行的31個支行進行試點推廣，通過對示範的培訓、督導、調研和評估，進一步豐富了模型內涵，形成了網點轉型推進的工作管理體系，為轉型工作奠定堅實了基礎。
第三個階段全國範圍推廣階段，從10年5月到12年的2月，網點銷售模型推廣到了全國的36家分行，建成了總行級的示範網點1200個。第四個階段，12年3月至今，總行的支撐、分行的推廣階段。網點轉型管理重心轉移到分行，總行提供支撐和指導，共建成省行級示範網點1823個。
五年來工作採取的主要方式包括五個方面：培訓推廣模式、核心團隊建設、專案管理模式、專案管理工具和績效考核支撐。
從培訓推廣模式來看主要搭建了現場培訓和遠端培訓兩級的培訓體系。總行舉辦現場集中培訓14期、近2200人次，培訓物件：一級分行主管行長、主管部門負責人、專案工作小組成員、地市分行行長、示範網點支行長。
省行級現場培訓455期，超過2萬人次。遠端培訓：上線課程14門，累計1.
7萬人參培。良好的培訓是網點轉型成功轉型與否的基礎。
核心團隊主要包括管理團隊和內訓師團隊。09年總行個人業務部組建營業網點轉型工作小組，先後在省裡抽調25名專案經理參與推廣，現在他們已成為各分行網點轉型工推動的指令針。12年總行還專門成立了經營管與客戶管理處，6人組成，首要工作職責是負責網點經營管理轉型推進工作；一級支行網點轉型管理團隊人員達146人、二級分行達到1600人。
內訓師團隊全國共有195人，總行級26人、分行級119人。核心團隊的建設是網點轉型工作成功與否的前提。
專案管理模式：總行出台下發《中國yz儲蓄銀行營業網點經營管理轉型工作規範》，明確了總、分行在專案日常管理、培訓工作、督導工作、業績管理和評估管理五個方面的規範。總行營業網點經營管理轉型工作小組也形成了定期、不定期的工作管理模式，如每月月底召開全國的**會議、每月25日下發示範網點之窗的專刊進行經驗交流、定期赴分行進行現場督導、根據分行的需求調入總行級內訓師支撐分行的培訓工作、每月督導分行組織神秘客戶的調查評分檢驗網點的服務質量等等。
突出有效督導的專案管理模式是網點轉型工作成功與否的核心。
專案管理工具的四個一：一套操作規範，即中國yz儲蓄銀行營業網點經營管理規範；一套宣傳刊物，即每月發刊的示範網點之窗；一套銷售工具，即銷售四寶包括營業人員使用的金融銷售服務指南以及支撐網點員工銷售行為的客戶資訊表、意向客戶表、工作日程表；一套管理工具，即支撐網點業績管理的銷售進度表、一對一指導記錄表、經營綜合月報和網點行動計畫。專案管理工具的執行到位程度是網點轉型工作成功與否的關鍵。
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