第二，大多數管理系統都把人視為「生產要素」，就如同工業機械裡的小螺絲釘一樣，這樣的假設本身就很令人洩氣。
他提到，將人（不是金錢、機械或是心靈）視為天然資源，可能是這一切的關鍵所在。其實，人類本身其實是衝突和矛盾的綜合體。人都是以自我為中心的，所有人都渴望找到人生的意義。
人亦是富有感情的，會因讚美而歡喜，也會因為批評而沮喪。
通用汽車某位經理所說，「現在的控制系統都是基於以下的假設設計的：90%的員工都很懶惰，什麼事情都做不好，只想找藉口搪塞、欺騙、偷竊，或是找機會搞破壞。其實真正的壞分子只有5%，我們為了打擊這5%所設計出來的系統，卻讓其他95%的員工士氣大受打擊。
」在企業中，我們常見的情況是：一線主管求好心切地提出計畫，只是無法以計量方式證明這些計畫的確能夠奏效，結果老被總部打回，讓他們備感灰心。總部為了安全起見，總以負面觀點來看事情。
高層主管總以裁判自居，只要有人提出見解，必定加以否決。這些公司雖然呼籲大家勇於冒險，可是就算是一丁點兒的失敗也要施以懲罰。他們想要創新，可是卻扼殺產品推介人的精神。
他們頂著理性主義的大帽子，精心設計出來的體系卻讓員工的自豪感蕩然無存。他們或許不是故意要這樣做，但事實上卻造成這種後果。
其實，我們周遭也不乏這樣的例項。例如，學院或學校舉辦一定的活動，經常考慮到少人參與的情況，硬性要求各個單位要出一定的人參與比賽，結果反而讓大部分參賽者覺得這個比賽並不是水平的較量，參加不過都是被要求，並非是展示才華，也失去了積極性，反使比賽變得形式化。倘若主辦方能設想的是大多數同學樂於參加的狀況，給予他們自己一些自控權，竭力把活動做得出彩，那麼，參賽者的心態便大不相同，這次比賽對於他們也更具意義，才能達到較好的效果。
又比如，成立初期，本班班長團支可能過度關心整個班級的調控情況，也適應了初高中以往的管理模式，許多事情都獨自決斷，對於班委提出的許多想法，都用自己的顧慮否決了，導致班委活力漸消，對班級活動的想法提出較少。不過在後期，班長團支開始意識到不足，適當放權給班委，成立了相應的小組，讓各組按照自己的想法組織活動，於是班級活動形式變得多樣，顯得豐富多彩，極大地提公升了班級凝聚力和同學們的參與程度。
另一方面，部分企業雖然給予員工一定的自控權，但現代的理性主義卻讓他們痛恨錯誤，不論錯誤大小，只要犯錯就要加以處罰。這其實也同樣打擊員工的積極性，畢竟他們一旦想為企業出力，就可能為此付出代價，可以說是吃力不討好的，最後也將導致員工對企業各項事抱著事不關己的態度。
在這點上，我覺得本班的班長和團支就做得很好，在班級分組初期，在進行一些活動專案的時候，組長提出的方案在實施過程中出現了問題，極可能導致整場活動的效果大打折扣。狀況突發時，他們二人並未加以指責，而是先安慰他，表揚了他完成好的部分，並幫助他一起解決了問題，使得全組了人的信心大增，更全身心地投入班級建設。
第三，這個世界充滿了模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於管理「軟性的東西」，特別是文化。
企業文化和共同價值觀對公司的整合相當重要，本書第一章介紹達美航空秉持「家的感覺」，董事長湯·畢比也表示：「達美希望呈現的是員工彼此的緊密關係。」哥倫比亞大學的斯坦利·戴維斯表示：
「在紐約羅切斯特經營的企業（譬如柯達），或是在密西根公尺德蘭經營的企業（譬如陶氏化工），往往具備非常鮮明的企業文化。這比在紐約或是洛杉磯的企業要強得多。」
書中談到「面對問題時，大多企業第一反應仍然是擬定新戰略，可能還會進行組織重整。但進行重整，通常也僅止於搬搬組織圖上的方塊而已，結果很可能什麼也沒變。重整時一開始可能有些混亂，這些混亂或許有些助益，但是過不了多久，昔日的文化又會再度浮現，因為江山易改，本性難移。
」這不禁讓我想起課上老師講起麥肯錫兵敗實達的例子，麥肯錫提出的戰略重組對實達產生的變革力度大、對實達未來影響深。在當年戰略重組的動員發言中，總裁葉龍曾說過，實達將有1/3以上的員工要調整部門和崗位，許多幹部和員工的角色、職責、分工也會隨之發生很大的變化，而所有這些改變又要建立在觀念與思維方式的改變上，因此要求集團上下要加強學習和磨合，盡快理解和適應。然而戰略雖然推出，但企業昔日的文化卻不會立即消失，反而因為人們的習慣而繼續存在，造成了整個戰略重組的失敗。
因而如何構建好企業文化是相當重要的，當機構由文化主導時，能真正做到最高程度的自主。文化能嚴格規範少數關鍵性變數，並且提供意義。但是在這些定性價值（以及在所有其他層面）當中，企業會鼓勵人們出類拔萃、積極創新。
大型機構太過複雜，無法以規則手冊管理，管理者為了簡化這些問題，便運用少數涵蓋核心目標的主要價值觀，形成企業文化。例如，學生會在系列活動舉辦之前，都會進行發文，裡面有明確指出活動的主題，活動若受限於實際情況，需要大量變動，只要圍繞活動主題，便可順利地完成活動目的。同樣，企業構建了向上積極的文化，各個專案不論遭遇什麼樣的環境，只要遵循文化方向，便可以成功完成專案，甚至可以在部門任務重疊的情況下，因競爭達到更好的效果。
總結：總而言之，這本書令我感悟頗深，它極其明確地告訴我們單純用理性主義去審視企業、考察環境、思考戰略和設計組織結構過於硬化，我們不能單純將人視為自然資源，將一切都進行量化分析，而是要將人性的矛盾、人的情感納入考慮範圍。在進行管理的時候，要適當放權，以自控權激發員工積極性，當然，同時也賦予他們犯錯的權力，以最大程度地調動員工對企業的責任感。
同時，要積極構建適合自身企業發展的企業文化，並隨著時代發展不斷更新進步。正如書中所總結卓越企業所需的八大特質：採取行動、接近顧客、自主和創業精神、以人為本、親身實踐和價值驅動、堅持本業、組織單純、寬嚴並濟。
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