推薦語：當心「灰度」被庸俗化理解
田濤推薦-批註
（任正非私人顧問、《下乙個倒下的會不會是華為》作者）
2023年元旦之後的乙個晚上，我與任正非茶敘時提出：灰度理論其實才是華為全部管理哲學的核心基點。任正非表示贊同，其實他也明確講過：管理的灰色，是我們的生命之樹。
何謂「灰度」？華為依靠制度創新（「工者有其股」等）、文化創新（非中非西）、技術創新（全球專利申請排名前幾位）等獲得了高速成長，但「創新」尤其是「自主創新」一詞在華為的歷史文獻中是被提到得最少的。任正非講：
「創新就是在消滅自己，不創新就會被別人消滅」，「快三步是先烈，快兩步是英雄」，總前提是「建設性大於破壞性」，而又必須包容「破壞性創新」。這即是灰度的系統性：高則仰之，下則揚之。
華為的「狼性文化」屢被學界某些人士詬病，亦被商界中人泛化曲解，其實大多與任正非的「狼性」定義南轅北轍。任的「狼性」概念有三義：一是敏銳的嗅覺。
讀過《狼圖騰》便會知曉，狼在極端惡劣生存環境下，進化出了某種「先知般」的感知能力和設計意識。二是不屈不撓的進攻精神。西方文化中的清教徒主義精神，中國文化倡導的艱苦奮鬥精神，其核心無不是進攻精神，即乙個組織的英雄氣。
三則為「狼狽精神」。一部華為史就是不斷培植英雄又不斷打掉英雄的歷史。
一切基於功利原則和實用主義，這就是灰度哲學的又一特性。華為在國際競爭中奉行「永不結盟」戰略，同時也廣泛開展「合縱連橫」。過去多少年美國思科公司總在總在打壓華為，這兩家會是永恆的對手麼？
難說。也許幾年後十年後他們會完全走到一起。
理想主義是旗幟，實用主義為綱領，拿來主義為原則，這是任正非管理哲學與華為文化的源與流，但還得加上一句：漸進性與實驗主義。有巨集大的夢想，這是讓鬥牛士和牛們血脈賁張的那面紅色的旗子，但無論誰要取勝，都需要設計感、進攻性、狼狽性，同時還要冒險實驗，一寸一寸地逼近目標，企圖一招幾招幾個回合達成完勝的想法都是危險的。
這需要組織領袖和整個團隊極大的忍耐精神。
灰度理論不可泛用濫用。任正非主張只在高中級幹部中進行學習，基層員工學不學不重要，他們甚至會學偏。組織體系中越朝上越要講灰度，越朝下越要黑白分明，規則清晰；研發文化必須堅持「工程師思維」，不允許任何的模糊與中庸；尤其是「以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥」的核心價值觀，更容不得任何扭曲與變形。
至於坊間對灰度的庸俗化理解，諸如「打擦邊球」、「世故圓通的處人術」等，顯然與「狼文化」的被誤讀一樣，被嚴重曲解了。
管理的灰度，華為的生命之樹
作者：任正非（華為公司創始人）
清晰的方向來自灰度
乙個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。
乙個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。並不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。
田濤批註1：當過司機的人都深諳：到達目的地，走大道還是走小道，直線還是繞道，開車過程中時而左時而右地打方向盤，無不是因時因境而隨機變化，在不斷變化中逼近清晰。
組織領袖，無不是混沌世界的冒險者，權變家，但傑出的領導者又必須是胸懷目標的理想主義者。
妥協一詞似乎人人都懂，用不著深究，其實不然。妥協的內涵和底蘊比它的字面含義豐富得多，而懂得它與實踐更是完全不同的兩回事。我們華為的幹部，大多比較年輕，血氣方剛，幹勁沖天，不大懂得必要的妥協，也會產生較大的阻力。
縱觀中國歷史上的變法，雖然對中國社會進步產生了不滅的影響，但大多沒有達到變革者的理想。我認為，面對他們所處的時代環境，他們的變革太激進、太僵化，衝破阻力的方法太苛刻。如果他們用較長時間來實踐，而不是太急迫、太全面，收效也許會好一些。
其實就是缺少灰度。方向是堅定不移的，但並不是一條直線，也許是不斷左右搖擺的曲線，在某些時段來說，這會劃乙個圈，但是我們離得遠一些或粗一些來看，他的方向仍是緊緊地指著前方。
我們今天提出了以正現金流、正利潤流、正的人力資源效率增長，以及通過分權制衡的方式，將權力通過授權、行權、監管的方式，授給直接作戰部隊，也是一種變革。在這次變革中，也許與二十年來的決策方向是有矛盾的，也將涉及許多人的機會與前途，我想我們互相之間都需要理解與寬容。
寬容是領導者的成功之道
為什麼要對各級主管說寬容？這同領導工作的性質有關。任何工作，無非涉及到兩個方面：一是同物打交道，二是同人打交道。
不寬容，不影響同物打交道。但是，任何管理者，一旦同人打交道，寬容的重要性立即就會顯示出來。人與人的差異是客觀存在的，所謂寬容，本質就是容忍人與人之間的差異。
不同性格、不同特長、不同偏好的人能否凝聚在組織目標和願景的旗幟下，靠的就是管理者的寬容。
田濤批註2：華為是一支中高階知識分子為主體的15萬人的商業大軍，任正非和華為的中高層管理者們如果每天總是用放大鏡檢視他們，任正非會神經崩潰，這些被時刻檢視的「秀才」們恐怕也早作鳥獸散了。詩人歌德說：
「從理性的角度往下看，人生猶如惡疾，世界如同瘋人院」。那換個視角呢？
寬容別人，其實就是寬容我們自己。多一點對別人的寬容，其實，我們生命中就多了一點空間。
寬容，不是軟弱。寬容多體現出來的退讓是有目的有計畫的，主動權掌握在自己手中。無奈和迫不得已不能算寬容。
只有寬容才會團結大多數人與你一齊認知方向，只有妥協才會使堅定不移的正確方向減少對抗，只有如此才能達到你的正確目的。
田濤批註3：任正非說：允許異見，就是戰略儲備。
這幾年，華為刻意倡導和配置反對的聲音，甚至在組織體系上的構建唱反調的藍軍，而且從藍軍的優秀幹部中，選拔紅軍司令。沒有能力打垮華為的人，說明他的職位已到天花板。只有找得到華為死穴的人，上來後才能改進組織。
沒有妥協就沒有灰度
堅持正確的方向，與妥協並不矛盾，相反妥協是對堅定不移方向的堅持。
當然，方向是不可以妥協的，原則也是不可以妥協的。但是，實現目標過程中的一切都可以妥協，只要它有利於目標的實現，為什麼不能妥協一下？當目標方向清楚了，如果此路不通，我們妥協一下，繞個彎，總比原地踏步要好，幹嘛要一頭撞到南牆上？
在一些人的眼中，妥協似乎是軟弱和不堅定的表現，似乎只有毫不妥協，方能顯示出英雄本色。但是，這種非此即彼的思維方式，實際上是認定人與人之間的關係是征服與被征服的關係，沒有任何妥協的餘地。
「妥協」其實是非常務實、通權達變的叢林智慧型，凡是人性叢林裡的智者，都懂得恰當時機接受別人妥協，或向別人提出妥協，畢竟人要生存，靠的是理性，而不是意氣。
田濤批註4：有論者總是喜歡給任正非和華為貼上「毛氏」標籤或「西方化」標籤，這同樣忽視了任正非全部管理思想的底色：灰色。
實踐中白色調多點，還是黑色調多點，皆取決於華為的功利性目標。
「妥協」是雙方或多方在某種條件下達成的共識，在解決問題上，它不是最好的辦法，但在沒有更好的方法出現之前，它卻是最好的辦法，因為它有不少的好處。
妥協並不意味著放棄原則，一味地退讓。明智的妥協是一種適當的交換。為了達到主要的目標，可以在次要的目標上做適當的讓步。
這種妥協並不是完全放棄原則，而是以退為進，通過適當的交換來確保目標的實現。相反，不明智的妥協，就是缺乏適當的權衡。或是堅持了次要目標而放棄了主要目標，或是妥協的代價過高遭受不必要的損失。
田濤批註5：妥協是基於灰度之上的，世間萬事萬物的所謂標準，無不是一種假設，並沒有什麼永恆的正與非，全在於時空條件的約束。既如此，妥協便無處不在：
政治與商業的靈魂是妥協，「民主是灰色的，妥協是金色的」。
明智的妥協是一種讓步的藝術，妥協也是一種美德，而掌握這種高超的藝術，是管理者的必備素質。
只有妥協，才能實現「雙贏」和「多贏」，否則必然兩敗俱傷。因為妥協能夠消除衝突，拒絕妥協，必然是對抗的前奏；我們的各級幹部真正領悟了妥協的藝術，學會了寬容，保持開放的心態，就會真正達到灰度的境界，就能夠在正確的道路上走得更遠，走得更紮實。
堅決反對完美主義
什麼是職業化？就是在同一時間、同樣的條件，做同樣的事的成本更低，這就是職業化。市場競爭，對手優化了，你不優化，留給你的就是死亡。
思科在創新上的能力，愛立信在內部管理上的水平，我們現在還是遠遠趕不上的。要縮短這些差距，必須堅持改良我們的管理，不縮短差距，客戶就會拋離我們。
的確，我們要有管理改進的迫切性，但也要沉著冷靜，減少盲目性。我們不能因短期救急或短期受益，而做長期後悔的事。不能一邊救今天的火，一邊埋明天的雷。
管理改革要繼續堅持從實用的目標出發，達到適用目的的原則。
田濤批註6：追求完美是商人之大忌，容易導向教條主義和「一元論」。卓越的商人無不是修修補補的實用主義者，從程度而言，此處是否應為「改革乃至革命」，都太具破壞性，所以實用主義的任正非反對完美主義，反對盲目創新，主張自我批判和「小步逼近地漸進式改良」。
我們從乙個小公司脫胎而來，小公司的習氣還殘留在我們身上。我們的員工也受二十年來公司早期的習慣勢力的影響，自己的思維與操作上還不能完全職業化。這些都是我們管理優化的阻力。
由於我們從小公司走來，相比業界的西方公司，我們一直處於較低水平，運作與交付上的交叉、不銜接、重複低效、全流程不暢通現象還較為嚴重。
在管理改進中，要繼續堅持遵循「七反對」的原則。堅決反對完美主義，堅決反對繁瑣哲學，堅決反對盲目的創新，堅決反對沒有全域性效益提公升的區域性優化，堅決反對沒有全域性觀的幹部主導變革，堅決反對沒有業務實踐經驗的人參加變革，堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。
我們不忌諱我們的病灶，要敢於改革一切不適應及時、準確、優質、低成本實現端到端服務的東西。但更多的是從管理進步中要受益。我們從來就不主張較大幅度的變革，而主張不斷的改良，我們現在仍然要耐得住性子，謀定而後動。
因地制宜實事求是
西方的職業化，是從一百年的市場變革中總結出來的，它這樣做最有效率。穿上西裝，打上領帶，並非是為了好看。我們學習它，並非是完全僵化地照搬，難道穿上中山裝就不行？
我們二十年來，有自己成功的東西，我們要善於總結出來，再將這些管理哲學的理念，用西方的方法規範，使之標準化、基線化，有利於廣為傳播與掌握並善用之，培養各級幹部，適應工作。
只有這樣我們才不是乙個僵化的西方樣板。看西方在中國的企業成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。乙個企業活的靈魂，就是堅持因地制宜實事求是。
這兩條要領的表現，就是不斷提公升效率。
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