是薪酬，也是心愁，白了的少年頭。開春三月正是許多公司為即將進入乙個新的財政年度精心制定薪酬策略的時候。同行業的薪酬**如何?
整體的薪酬市場又將面臨著什麼樣的問題?考慮到這些問題，對於本公司的薪酬戰略又應該如何制定呢?這一些不僅僅是領導者在關注的問題，同樣更是站在第一線的們需要身體力行的任務。
歲前歲後，總有人才流失，也由新鮮的血液進來，如何把一年年的積累下來的好員工通過薪酬體系留下來，又怎樣才能把中高層管理人員的積極性調動起來?就這些問題，我們可以看到大面積的進人也大幅度地走人的神秘的華為集團可以說獨有法寶，也正是這些法寶讓華為人一直像「狼」一樣進攻著市場。華為是如何做到這一點的呢?
曾經擔任華為集團副總裁、人力資源總監的張建國先生則從乙個體系的構建上作出了具體的剖析。
「薪酬」對每乙個人來說，都是乙個非常關心的話題，但是，作為來說，制定這樣的乙個體系首先要著眼於企業的戰略發展。張建國認為，薪酬設計關鍵是要達到兩個核心目的：乙個是效率，乙個是價值。
從而通過薪酬設計體系實現效率優先，兼顧公平，可持續發展。從這個意義上講，薪酬設計將不再僅僅停留在單純的薪酬問題，它將為提高企業的競爭力以及全體員工的士氣和對公司的歸屬意識，起著戰略性的意義。
「要從企業自身的價值導向和戰略目標兩個層面來考量企業的薪酬架構，並在這個基礎上對企業內部各類人員進行價值排序，並衡量各自的價值。」那麼，對於今天面臨著人心渙散或者石膏流失率的企業來說，企業在薪酬設計體系上應該如何著手呢?在南國花園會所裡，已經是益華時代管理諮詢公司總經理的張建國先生提出了這樣的乙個案例：
「就拿我做的乙個珠海德案例來說吧，根據了解，這個公司的員工月收入都普遍比較低，但是每每到了年底，就有可能莫名其妙地得到一大筆獎金。從老闆的角度來看，他的薪酬成本還是比較高的，可問題是，有些員工仍舊對薪酬有很大的報怨，甚至有些骨幹員工覺得受到不公平待遇，紛紛離開公司，另謀高就。遇到這種情況，老闆也很委屈：
我沒少花錢，怎麼就留不住人呢?」
「這說明了乙個什麼?這是因為雖然企業發給員工的薪酬較高，但是員工在工作中感覺不到，年底總收入高，這在很多人眼裡只是乙個未知數。企業雖然支出的錢不少，但他沒有充分發揮員工的自主能動性和滿足員工的自我價值實現意識，在員工的眼裡，年底的那份獎金是不可知的，這也就與他的個人能力或者是極小考核方面無法關聯，所以，這樣的薪酬體系不但找不到好的人才，而且也留不住好的人才。
」除了要讓員工感覺到勞有所得外，是否還需要樹立一種薪酬的等級制度?對此，張建國談到了這樣的乙個情況，在一些企業裡邊，在員工階段，企業往往能夠將現金收入等量化進他們的工資報表中，但是到了管理層人員，因為這個、那個的原因，許諾了許多，也劃撥了許多，但在工資中就是體現不出來，這往往就造成中高層離奇地離開，也就是，你沒有提拔他的時候，他作為員工還是兢兢業業地工作，但提拔了卻反而逼著他選擇了離開。不是這些中高層出了問題，而是企業家、或者是人力資源管理方面沒有隨著提拔而改變相應的管理方法。
在記者的採訪中，曾經遇到過這樣的乙個案例，珠海的一家合資企業，年這個公司的人均收入為萬元，遠高於廣州市同行業平均水平，但公司緊缺的人才(如專案經理、經營管理人才等)的收入卻低於社會平均水平的收入，例如公司收入最高的專案經理年收入不到萬元(同行業其他公司專案經理收入可達萬元);而社會上可以隨時招聘來的一般員工卻取得了高於社會平均水平的收入。如此的薪酬結構，導致這個公司在總體人工成本居高不下，一方面人才流失嚴重，難以吸引公司急需人才;另一方面卻又有很多的平庸人員充斥其間。這其中反映出來的問題恰恰印證了張建國的解釋，至於解決方法：
結合在華為、聯想、等企業從事人力資源管理十多年的經驗，張建國表示，從企業戰略來講，這型別的企業應該有明確的薪酬理念與政策，在這種理念和政策指導下，方可制定出嚴格的任職資格標準和規範的職位說明書，並在確定企業的核心價值觀的層面上，對企業內部薪酬的公平性和外部競爭力進行分析，從而建立乙個嚴密的自上而下的行政管理系。
構建內部公平與外部競爭的薪酬體系
所謂內部薪酬的公平，就是要求自己所得要與公司內部做出相同貢獻的人相當。但具體起來又怎麼執行：
河南有一戶種桃子的農民，在桃子熟了的季節，為了趕在第二天拿到集市上賣掉就找了兩個人給他摘桃子，說好一天全摘完給每人二十元錢，這兩人答應了。可到了吃中午飯的時候主人發現這兩人是摘不完的，於是又找了兩人，說好摘完也是二十元的報酬，這兩人也答應了。到了下午很晚的時候，這家主人發現這四個人再快也不能摘完，沒辦法只好又找了兩個人，許諾他們每個人摘完後也是每人二十元。
天黑了，桃子終於摘完了，主人給下午和中午來的人每人二十元。他們高興地走了。給早上來的人工錢的時候，他們就有些不高興了，他們嘟囔道，為什麼我們幹的活比他們多卻給我們一樣的工錢呢?
這說明了什麼呢?公平是相對的，而不公平是絕對的，而這個不公平又是怎樣才可以核算呢?張建國提到，處於這種情況下的企業是有很多的，在內部薪酬公平這個問題上，有的員工在感到自己受到了不公正的對待後，可能會採取各種消極抵抗的方式對待工作，甚至最終會離開公司。
由於現代企業是乙個分工協作的群體，個人對組織的邊際貢獻很難準確測量，大多數員工總會認為自己貢獻得多而收入得少，總會希望取得更多的報酬，因而「自我比較不公」總是存在。企業要關注解決的主要是內部公平，但內部公平的測量在很大程度上要依據外部比較。因而在關注內部公平的同時也要關注外部競爭。
而外部的競爭力則主要是通過薪酬的調整與支付來進行分析，具體的評價標準是：第一看是否能有助於實現企業戰略，第二看能否幫助提公升企業戰略，最後看能否促進組織成長。在這個基礎上確定了以市場、責任、行為、績效為一體的四大要素薪酬評價體系後，這種外部競爭力的分析才能夠幫助企業來具體解剖其薪酬考核體系是否完善。
體系畢竟是乙個比較寬泛的東西，就具體到薪酬的層面上，大約存在哪些不同的劃分?對於企業不同員工來說，又應該怎樣分配才是合理的呢?
對這個疑問，張建國解釋，一般來說，報酬的存在有以下四種不同形式：股金、工資、獎金、福利。具體分配比例為：
操作人員基本工資佔月總收入，獎金佔，無股金;專業人員為基本工資，獎金，股金;中層經理基本工資為，獎金，股金;高層基本工資為，獎金，股金。通過實踐證明，如果合理的運用這種分配形式，效果會是很好的，既保證留住了高層管理人才，又激勵了剛進入公司的員工，大大提高了公司的人力資本。
說到底，薪酬的設計就是通過構建智力資本的優勢完**力資源管理的核心任務。
華為的薪酬體系模型
結合在華為集團多年做人力資源的經驗，張建國具體地從華為的薪酬模型來分析這個企業為什麼能夠抑制具有「狼」的精神的「」所在：這首先就是我們剛才特別強調的華為的戰略觀念：在薪酬體系構建上的內部公平性和外部競爭性的辯證統一;在具體的職位評估上的完善分級，即：
第一，明確公司價值導向，第二，確定職位評估原則，第三，確定職位評估方法，第四，評估職位等級。
當然，確定了這些評價體系與標準後，還要有詳細的、充分的調查、研究與制度，以保證論證的合理性。
譬如，在年的時候，華為已經有多人，這個時候，當人力資源經理把他們的薪酬數字報給老闆的時候，由於人數已經不是創業時候的那幾十個人，老闆不可能對每乙個人的績效都熟悉，那麼，這個時候老闆怎麼去簽字呢?(事實上，一般小型企業幾十個人，作為老闆來講，還可能對每乙個人了解得很清楚，但對於大企業來講這是不可能的)，於是，任正非就要求我們拿出乙個薪酬方案制度來，隨後，我們成立了乙個薪酬設計小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得，隨著會議的召開，我們甚至開出個「唯心主義」來，因為我們老是在西麗湖開，所以肯定就會「稀哩糊塗」了，趕緊換個地方，於是到了銀湖，兩次搞定。其實，說白了就是在這十幾次會議和吵架中找出了問題，積累了經驗，但從中也可以看出，做這個事情是非常需要耐心與研究的。
當然，一些問題還是沒有做明白，最後還得請香港的諮詢公司來做。
但這些吵架也得出了乙個很好的結論，那就是做薪酬體系框架的時候，一定要把人與職位分開。這其中就需要我們總結出的三要素評估法。即：
知識能力(投入)、解決問題(做事)、應負責任(產出)。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，那些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度，在科研公司裡就有利於消除官本位思想;有職位重疊的就合併，以便於節約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業的內部公平性問題。
張建國認為，乙個好的薪酬結構體系將有效地保證企業發展中的動態合理性，並促進企業的競爭力與提公升員工的成就感，能否在士氣上與員工的歸屬感上創造價值是乙個好的薪酬體系評價標準。而這個體系也能隨著企業的增長而成長，因此，聯想集團就出現了他的「木屋理論」，而華為集團也形成了「華為人力資源大廈」，這就是：以企業遠景戰略目標為地基，企業文化價值觀為依託(地面)，以任職資格(選)、培訓開發(育)、績效考核(用)、報酬認可(留)四大支柱為支撐的選、育、用、留體系;在這個基礎上才形成了風吹不散，雨打不進的以業務管理為屋頂，以雙向溝通為經緯的人力資源管理大廈。
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