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在2023年結束的德國漢諾瓦消費電子、資訊及通訊博覽會(cebit)上，華旗資訊、深圳邁樂數碼、紐曼等多家中國企業的***和mp4產品由於涉嫌專利侵權而被查抄，成為此次cebit最受關注的新聞之一。
據報導，中國製造的***產品，每一台的出口**也就是30美元左右，但向湯姆遜、6c組織聯盟（日立、松下、jvc、三菱、東芝、時代華納）、3c組織聯盟（索尼、先鋒、飛利浦產品）支付的專利費成本就高達15美元以上，因為這些生產***的大多數企業缺少核心技術。
同是中國企業，華為技術****，乙個總部設在中國深圳的國際電信裝置商，2023年提交了1737項pct（專利合作條約）國際專利申請，超過了第二大國際專利申請大戶松下（日本）的1729項，和皇家飛利浦電子****(荷蘭)的1551項，華為公司名列pct申請量榜首。
同是中國企業，為什麼差別那麼大呢？這要從企業技術管理體系（mot）來分析。
華為技術在2023年引入整合產品開發（ipd）管理體系時，就在ibm諮詢顧問的指導下，實施了mot管理諮詢，為華為公司在技術上成功奠定了堅實基礎。
一、技術管理體系簡介
技術管理體系在一些書籍和文章中簡稱mot，它是企業通過相應組織，對技術平台、技術要素、和重用技術模組（cbb）進行識別、規劃、研發和管理，以提高企業技術核心競爭力、減小市場與技術風險，達到產品快速、高質量、低成本上市為目的。
技術管理體系（mot）在美、日等發達國家已經得到了成熟發展，例如在日本，在學習美國技術創新體系後（美國在上世紀90年代初就開始研究技術創新管理，成立了技術與創新管理學會，ibm等高科技公司更是創新的典範），在日本成立了技術與創新管理研究中心（tim-japan），日本企業也非常熱衷於技術創新管理研究，在三菱研究院（mri）建立了技術管理協會。
ibm推行的技術管理體系，為華為公司創新管理、建立華為核心技術競爭力起到了非常大的作用。
技術管理體系在企業作為乙個重要的管理模組，和產品管理、市場管理、**鏈管理具有同等重要的作用，作為系統化的管理體系，它具有一些核心思想，表現在以下幾個方面：
1.技術研發是一項投資行為：要從投入與產出、贏利的角度來看待技術創新。
2.基於市場的技術研發：技術研發要關注市場需求，是基於市場的創新，雖然有些需求是潛在的、未來的，它以市場的關注點作為創新的基礎。
3.業務分層管理：將複雜的業務進行分層細化管理，在每個層次上都從投資的角度來看待，面向市場需求進行研發，如解決方案層、技術平台層、技術要素層。
4.技術重用（cbb）：技術模組重用是最大限度地提公升研發效率，在質量提公升、降低成本、縮短研發週期都大有益處。
5.跨部門團隊技術研發：技術研發不僅僅是技術部門的事情，也是市場、採購等部門的職責，跨部門的合作才能減少溝通壁壘。
6.結構化的研發流程：技術研發是可管理的，是基於結構化的流程進行技術創新，企業創新不是在「混沌世界」的靈光乍現。
7.開放式創新：企業技術創新的**不僅僅是內部的創新元素，也要通過外部網路如合作、聯盟、收購、風投、創新網路等方式。
二、華為公司技術管理體系包括的內容
華為的技術管理體系包括5大方面，可以用下圖來說明：
圖一華為公司技術管理體系包括的內容
1.業務與產品分層：將複雜的業務領域進行分層，細化管理，每個層次均面向市場，並和一定的組織相對應，這樣每個層面上都可以進行規劃、面向市場需求進行開發。
2.技術與平台規劃：技術平台與技術要素發展是有路標的，公司要制訂技術路標，為公司未來技術進步指明方向，並且要設立相應的組織保證技術規劃。
3.研發流程與專案管理：在公司建立了結構化的技術研發流程，專案團隊按照流程和專案管理方法進行研發，技術研發不是「混沌世界」的產物。
管理：建立cbb管理組織和管理流程，在不同的產品中，通過技術共享達到提高研發效率。
5.技術管理組織與績效管理：建立職能組織與跨部門的業務團隊進行技術管理和研發，如成立了預研部、技術管理部和技術管理團隊（tmt）、技術開發團隊等。
三、華為公司技術創新的組織
華為的技術創新組織包括職能部門和業務團隊，職能部門如公司級的預研管理部、產品線級的預研部，技術業務團隊如技術管理團隊（tmt）、專項技術管理組（tmg）、技術預研團隊（trt）、技術開發團隊（tdt）等。下面就華為的業務團隊方面進行說明。
企業中的大部分業務活動是通過團隊來完成的，技術管理體系也不例外，技術管理體系主要的業務活動包括技術規劃、技術研發、公用技術模組的管理等，這些業務活動都需要一定的組織職責相對應，如itmt（公司級整合技術管理團隊）、pl-tmt（產品線級技術管理團隊）、tmg（分為綜合技術管理組和專業技術管理組）。
技術管理體系和產品管理體系是相互配合的，二者做好介面，保證產品規劃與技術規劃相互統一，不要出現矛盾，技術開發成熟後要轉移到產品開發體系中。
在下圖中，右半部深顏色的部分是企業技術管理體系的組織，左半部分是產品開發管理體系組織，兩個體系是相互關聯、相互滲透的，投資評審委員會（irb）作為公司最高管理組織，協調技術管理與產品管理關係。
在華為公司中，由於公司規模大，所以技術管理分為兩個級別，一是公司級別的技術管理與研發團隊，如itmt、c- tdt/trt/prt（公司級技術開發團隊/技術預研團隊/產品預研團隊）。另外一級是產品線級別的，如pl-tmt/tmg、pl-tdt/trt/prt。
圖二企業產品管理體系與技術管理體系關聯圖
在圖二中，產品管理體系的主要職責是進行產品規劃，面向市場需求進行快速的產品開發。因為產品要快速地占領市場，所以對產品開發來說，不要遇到技術難題，技術難題要提前解決。產品開發採用的是貨架原則，將乙個個成熟的技術模組進行組裝，研發出生產的工藝，快速地推向市場。
在技術管理體系中，就是為提前解決這些技術難題而建立的，其主要目的是研發成熟的技術模組。技術管理體系各業務團隊的職責如下：
職責 itmt是公司級的技術管理團隊，tmt是產品線級的技術管理團隊，二者職責類似，統一描述如下：
1)根據公司投資評審委員會（irb）制定的產品策略和方向，制定技術發展戰略和今後2-3年的關鍵技術路標規劃；
2)開展技術發展趨勢分析和競爭分析以及新技術的預研、規劃和分析;
3)制定業務分層策略和規劃，管理各業務層的非同步開發；
4)管理與其它夥伴公司的重大技術合作；
5)配合pmt制的產品路標規劃，保證技術路標規劃和產品路標規劃的有機結合；
6)保證技術研發成果向產品的過渡；
7)關注行業技術標準發展趨勢，通過主導、參與、跟蹤客戶標準、行業標準、國家標準、國際標準等活動，保證技術規劃與標準的制定過程同步。
職責 1)制定平台、技術模組、器件的路標規劃、基礎資訊,並且提供給使用者pdt；
2)對技術和平台tdt、使用者pdt提供技術支援，確保平台、技術模組、器件的共享和使用；
3)跟蹤業界標準發展和智財權，制定介面和標準。
職責 這是三種研發團隊，分別是技術預研團隊、產品預研團隊、技術開發團隊，他們在專案經理帶領下，完成專案任務書授予的研發目標，保證專案的成功。
四、華為公司技術創新流程
在技術管理體系中，設定了技術規劃、技術開發、技術預研和cbb管理流程，保證技術管理體系的運作。這些流程的關係圖如下：
圖三華為公司技術創新體系流程關係圖
技術規劃流程是根據市場需求等資訊對技術研發的路標進行編制，它規劃了技術在未來2-3年的走勢，研發團隊根據路標指引，先於產品開發進行技術研發，以降低產品開發專案的技術風險。
預研流程是技術預研團隊實施專案的依據。分為四個階段：概念階段、計畫階段、開發階段、驗收階段。
在流程中預設了業務決策評審點和技術評審點，業務決策是從投資的角度進行評審，技術評審是關注技術風險。業務決策評審點包括概念決策、計畫決策、和驗收決策。技術評審點包括需求評審、總體方案評審、概要設計評審、功能樣機評審、效能樣機評審。
由於預研專案的技術風險比較大，因此預研流程可能有多個計畫階段，只是最後乙個方案通過後，才進入開發階段，是乙個螺旋式的開發方式。
技術開發流程是技術開發團隊實施專案的依據。也分為四個階段：概念階段、計畫階段、開發階段、轉移階段。
在流程中也預設了業務決策評審點和技術評審點。技術開發流程和預研流程明顯不同的是，技術開發專案是經過生產體系的驗證，主要是檢驗dfx能否通過驗證，以保證大批量生產時不出問題，最後交付的結果是乙個成熟的技術模組，而技術預研最後交付的可能是原型樣機（或稱實驗室樣機），一般是沒有經過生產體系驗證過的原型機。
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