——從華為基本法說起
華為技術****是一家總部位於中國廣東深圳市的生產銷售電信裝置的員工持股的民營科技公司，於2023年成立於中國深圳。華為的產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。2023年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。
截至2023年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。是電信網路解決方案**商。總裁任正非，董事長孫亞芳。
在2023年11月8日公布的2023年中國民營500強企業榜單中，華為技術****名列第一。
那麼，華為為什麼能在如此激烈的國際市場競爭中異軍突起，並且能不斷擴大自己的市場份額，使自己處於行業中絕對領先的地位呢？我們嘗試基於華為基本法，從華為決策、組織、領導、控制、創新這五個方面的管理方法說起。
一、 決策
決策是管理工作的本質，所謂決策是指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式得選擇或調整過程，簡單來說就是從兩個以上的備選方案中選擇乙個的過程，決策分為戰略決策、戰術決策、業務決策。
《華為基本法》第一條、第六條、第十條屬於戰略決策，戰略決策對組織最重要，具有長期性和方向性。第一條中「並依靠點點滴滴、鍥而不捨的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業」和第十條「我們的目標是發展擁有自主智財權的世界領先的電子和資訊科技支撐體系」明確了公司的發展目標。第六條「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。
一切工業產品都是人類智慧型創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。
我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。」明確了公司發展的方針。這三條都具有長期性和方向性的特點。
第十一條、第十五條、第二十三條屬於戰術決策，屬於戰略決策執行過程中的具體決策。第十一條「我們將按照我們的事業可持續成長的要求，設立每個時期的合理的利潤率和利潤目標，而不單純追求利潤的最大化。」確定了利潤目標；第十五條 「我們不單純追求規模上的擴充套件，而是要使自己變得更優秀。
」提到了發展規模；第二十三條 「我們堅持「壓強原則」，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破」明確了資源配置原則，這些決策都屬於戰術決策的範疇。
第十七條、第十九條則主要是談分配機制的問題，屬於業務決策的範疇。第五條「華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產要素分配的內部動力機制。
我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報」體現了決策遵循了滿意原則。第十二條 「順應技術發展的大趨勢，順應市場變化的大趨勢，順應社會發展的大趨勢，就能使我們避免大的風險」和第四十八條的矩陣結構的演進都體現了決策的動態性，而決策的動態性對一家企業和公司來說是非常重要，正如條例中所提到的「公司組織的矩陣結構，是乙個不斷適應戰略和環境變化，從原有的平衡到不平衡，再到新的平衡的動態演進過程」，很明確的指出了外界的環境和趨勢是不可能一成不變的，企業需要生存下去，必須適應現在競爭激烈的大環境，更應該順勢而為，正所謂優勝劣汰，適者生存。第五十三條「高層重大決策需經高層管理委員會充分討論」「公司總裁有最後的決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見」體現了華為公司採用集體決策和個人決策相結合的方式。
先秦儒家治國之道是「收心，服人，王天下」，我們現代的企業想要做的是「稱王市場」，那麼如何制定正確的決策實現「王天下」呢？我們認為可以從以下幾個方面出發：
1. 構建以員工共有價值觀為核心的企業文化。企業文化被認為是華為成功的關鍵因素。
第四條 「愛祖國、愛人民、愛事業和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創新精神、敬業精神與團結合作精神是我們企業文化的精髓。實事求是是我們行為的準則」旨在建立共有的價值觀。
2. 變忽略個人發展為把個人發展納入組織協調範疇。第十九條主要強調了鼓勵個人發展。
3. 變單一激勵擊敗競爭對手而稱王市場為依靠合作與競爭以求共贏式的共同發展與可持續發展。第三條「 廣泛吸收世界電子資訊領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通訊列強之林」充分體現了這一點。
4. 把黨的綱領分解為可操作的標準，約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行動帶動全體員工的進步。在號召向雷鋒、焦裕祿學習的同時，奉行絕不讓雷鋒吃虧的原則，堅持以物質文明形成千百個雷鋒成長且源遠流長。
第五條「 努力探索按生產要素分配的內部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。」
5. 雙重利益驅動原則。第七條「 華為以產業報國和科教興國為己任，以公司的發展為所在社群作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。」
6. 華為將過去集權化的組織向產品線、準事業部制轉變，劃小利潤中心，加快了決策的速度，適應快速變化的市場，增強「以小博大」的差異化競爭優勢。
7. 第一條 「華為的追求是在電子資訊領域實現顧客的夢想」體現了華為由技術驅動型向市場驅動型的徹底轉型。
8. 第三條「 廣泛吸收世界電子資訊領域的最新研究成果，虛心向國內外優秀企業學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發展領先的核心技術體系，用我們卓越的產品自立於世界通訊列強之林。」華為制定了「站在巨人肩膀上」的開放式發展策略，充分體現了其「搭大船，出大海」的發展思路。
二、 組織
組織是管理活動的根本職能，是其它一切活動的保證和依託。當然個體勞動者和手工作坊不存在阻止結構問題，但在乙個擁有數百、上千，乃至幾萬人的大型現代社會組織中就需要編制科學的結構的組織架構了。而華為公司就是這樣的一種模板，華為的基本法第三十九條所說的「華為組織的建立和健全，必須：
1. 有利於強化責任，確保公司目標和戰略的實現。
2. 有利於簡化流程，快速響應顧客的需求和市場的變化。
3. 有利於提高協作的效率，降低管理成本。
4. 有利於資訊的交流，促進創新和優秀人才的脫穎而出。
5. 有利於培養未來的領袖人才，使公司可持續成長。」
而乙個企業的管理組織的結構形態對員工的工作效率起著關鍵作用。從第四十一條我們不能看出，華為公司採用的是類似扁平結構形態的管理組織機構，這種結構的特點是「職務的範圍應設計得足夠大」，這樣編制的優勢在於層次少，資訊的傳遞速度快，失真的可能性就較小了，而對於下屬人員來說，可以培養他們的主動性和首創精神的發揮，也就是條例中提到的「以強化責任，減少協調和提高任職的挑戰性和成就感」。
從其組織建立的方針中，我們可以看到華為要建立的是乙個以公司戰略目標為中心、以客戶需求為重點、以高效率低低成本為宗旨、以求創新強領袖為動力的可持續發展的強大體系。其基本組織政策都緊緊圍繞基本方針展開。
組織的成功或失敗經常歸因於組織文化。組織文化是組織在長期的實踐活動中所形成的並且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規範和思維方式的總和。組織通過培養、塑造這種文化，來影響成員的工作態度和工作中的行為方式引導實現組織目標。
華為的組織的優越性主要有：
1. 華為文化的特徵就是服務文化，全心全意為客戶服務的文化。
《華為基本法》第六條「資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業產品都是人類智慧型創造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。
精神是可以轉化成物質的，物質文明有利於鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質文明的方針。這裡的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產力發展的無形因素。
」強調了組織文化的重要。華為擁有基於客戶需求導向的、高績效的、靜水潛流的企業文化。企業文化表現為企業一系列的基本價值判斷或價值主張，企業文化不是宣傳口號，它必須根植於企業的組織、流程、制度、政策、員工的思維模式和行為模式之中。
華為文化承載了華為的核心價值觀，使得華為的客戶需求導向的戰略能夠層層分解並融入到所有員工的每項工作之中。不斷強化「為客戶服務是華為生存的唯一理由」，提公升了員工的客戶服務意識，並深入人心。由此形成了靜水潛流的基於客戶導向的高績效企業文化。
2. 華為有基於客戶需求導向的組織建設。
《華為基本法第》二十五條中 「我們要建立完善的服務網路，向顧客提供專業化和標準化的服務」。針對行業資訊化部署方面，華為以北京為中心，聯合國內27個代表處的網路服務平台資源，專職服務行業資訊化的建設，在深圳、北京、南京、成都、杭州、西安設立了6個專門的研發機構，面向行業資訊化需求，提供不斷滿足客戶需求的端到端解決方案。華為在美國矽谷建立了開發研究中心，在香港註冊了投資公司，與全國二十多個省、市電信部門成立了股份以司。
將通過有效的管理方式在世界範圍實現技術、資源的引進、利用與推廣，以大系統、大結構、大市場的國際化技術服務體系。華為針對行業市場已投入更多資源進行市場服務，其中包括獨立的後端研發組織，前端銷售服務組織，同時華為還建立了面向全球的企業業務部，專注於服務全球企業以及行業客戶。華為產品和解決方案涵蓋移動、核心網網路、電信增值業務、終端等領域。
第二十五條還要求 「我們要以服務來定隊伍建設的宗旨，以顧客滿意度作為衡量一切工作的準繩」。為使董事會及經營管理團隊（emt）能帶領全公司實現「為客戶提供服務」的目標，在經營管理團隊專門設有戰略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，再由行政部門去決策。該委員會為emt履行其在戰略與客戶方面的職責提供決策支撐，並幫助emt確保客戶需求驅動公司的整體戰略及其實施。
華為的裝置用到**，就把服務機構建到那裡，貼近客戶提供優質服務。現在，全球九十多個國家分別建有這種機構，整天與客戶在一起，能夠知道客戶需要什麼，以及在裝置使用過程中有什麼問題，有什麼新的改進，都可以及時反饋到公司。
3. 平等是確保組織凝聚力的重要因素，是企業謀求長期發展的重要因素。
《華為基本法》第五十三條「我們遵循民主決策，權威管理的原則」。公司實現總裁領導下各系統、各部門分層負責的管理制度，並設立若干專業協調委員會，重大決策由委員集體產生。公司採取以各部門總經理為首的首長負責制，它隸屬於各個以民主集中制建立起來的專業協調委員會。
各專業委員會委員來自相關的部門，按照少數服從多數、民主集中制的原則，就重大問題形成決議後由各部門總經理去執行。這種民主原則，集中了集體智慧型，避免了一長制中的片面性，自強、自律，這也是公司這麼多年來沒有摔大跟頭的重要因素之一。這也體現了華為管理的中國特色。
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