◆張玲近年來國稅系統從總局到基層都越來越重視人力資源管理，促進了國稅幹部整體素質的提高，基本滿足了當前國稅工作的需要，保證了工作目標實現與個人發展的最大化。但隨著知識更新的加快和終身教育的發展，對國稅幹部隊伍的理論素養、業務本領和實踐能力提出了新的要求。筆者對惠民縣國稅部門人力資源管理狀況進行了調查，並就如何加強基層國稅部門人力資源管理提出一點粗淺的看法。
一、人力資源現狀及特點：
該局目前職工總人數為174人，其中在職公務員97人，佔總人數的55.74%；在職工人4人，佔總人數的2.29%；離崗人員6人，佔總人數的3.
44%；離退休幹部職工67人,佔總人數的38.51%。該局人力資源方面存在以下特點：
（一）人員總量和數量上，由「遞增型」趨向「遞減型」。2023年國、地稅分設時，該局幹部職工總數為120人，到2023年底，在職幹部職工總人數為101人。幹部職工總數呈減少趨勢，難以適應當前稅收工作發展的需要。
（二）年齡結構上，由「理想化」趨向「老齡化」。從年齡構成來看，30歲以下8人，佔7.92%；31歲至45歲39人，佔38.
61%；46歲至54歲33人，佔32.67%；55歲以上21人，佔19.83%。
由此可見，31-45歲中間年齡段的居大多數，年齡總體結構呈兩頭小、中間大的「橄欖型」分布。由於國稅系統近年來進人受到嚴格控制，進少出多、人員年齡偏大已是乙個突出問題。從靜態現狀看，幹部隊伍在數量結構和年齡結構上是乙個較為理想的狀態。
從動態發展看，今後五年大批人員步入退休年齡梯次，「老齡化」問題較為嚴重，將會給整個隊伍的戰鬥力帶來很大衝擊。
（三）學歷結構上，由「經驗型」趨向「知識型」。近年來，該局健全幹部學歷教育的激勵機制，許多幹部通過電大、函授、脫產輪訓、不定期培訓等方式取得了專科及以上學歷。目前幹部學歷中，大學本科以上學歷44人，其中取得碩士學位的3人，大學本科41人，分別佔幹部職工總數的2.
97%、40.6%；大專學歷42人，佔41.59%；中專以下學歷16人，佔15.
84%。學歷結構逐漸呈「菱型」結構，與工作的實際需要基本匹配，但總體學歷層次不高，高學歷人才比重偏低。
（四）專業分布上，由「單一化」趨向「多元化」。2023年惠**稅成立之時，幹部一部分是從稅務學校畢業的大、中專生，另一部分是中專、高中甚至初中畢業參加稅務工作，經過脫產、半脫產、在職培訓才掌握財稅專業知識的人員，在專業上，絕大多數是財稅專業。隨著十多年的發展，一部分幹部通過學歷教育掌握了法律、行政管理、工商管理等學科的專業知識，再加之近年來新錄用的公務員大多是非財稅專業畢業，使幹部隊伍的專業由基本上為財政稅收的「單一化」趨向於以財稅為主，兼顧中文、計算機、法律等專業的「多元化」。
（五）身份構成上，由「複雜化」趨向「規範化」。由於歷史的原因，國稅系統的人員身份構成較為複雜，有過渡公務員、考錄公務員、事業幹部、聘用幹部、稅費改革分流人員、工人等等。經過幾年的清理和規範，特別是通過公務員登記，人員身份構成已由模糊轉向清晰。
二、當前人力資源管理存在的問題：
（一）人力資源結構性矛盾比較突出。無論是絕對數量還是整體質量，存在「四多四少」現象。即：
在專業結構上，非專業人才多，專業人才少；在人才層次上，初級人才多，中高層次人才少，特別是創新型和複合型人才更少，人才隊伍的整體質量還不高；在整體布局上，經濟較為發達地區的人才資源較為豐富，經濟欠發達地區人才數量比較少，存在著人才分布不均衡的問題；需要的人進不來，不適應崗位的人出不去，一些急需的專業人才得不到及時補充，而個別文化低、無法適應工作的人員長期留在崗位上混日子，人員得不到優化。
（二）在管理模式、激勵機制等方面存在問題。一是缺乏人力資源調節機制，管理模式比較簡單，缺少分類管理，對人才的評價標準過於統一，忽略層次區別和個性差異，用同樣的模式和標準管理不同型別的人才。二是系統內部還沒有真正建立起促進優秀人才脫穎而出的激勵機制，對特殊人才的特殊貢獻，沒有從政治上、經濟上、榮譽上給予與其貢獻相適應的待遇，影響工作積極性。
三是開發管理尚未達到科學化、規範化的標準。在人力資源開發利用的投入上，缺乏合理性分析與評估，在培訓內容的安排上，往往理論與實踐脫節，極易導致形式主義。
（三）人力資源的培訓開發和利用方面存在缺陷。一是計畫的短期性。往往把重點放在提高實際工作必備的知識和技能上，忽視對今後稅收工作程序中所需知識、技能的**和分析，培訓缺乏前瞻性和針對性。
二是培訓物件的侷限性。過於注重對領導幹部、業務部門人員的實用知識培訓，忽視對其他不同崗位的稅收業務知識培訓，培訓實效性不強。三是開發形式的單一性。
以培訓為例，現有培訓方式較為單調，缺乏必要的實訓式、參與式、互動式等培訓手段。由於培訓形式枯燥單調，重理論輕實踐，忽視稅務人員的年齡、心理特徵等因素，造成培訓效果不明顯。
三、該局創新人力資源管理的措施：
（一）更新管理理念。一是樹立「盤活存量」的理念。該局立足現有人員，不斷加大培訓力度，努力創造機會，給每個人以合適的崗位，使其能夠充分發揮自己的潛能。
二是樹立「人才層別」理念。該局首先調整人員比率，逐步使業務型人員和行政管理人員的比例趨於合理，調整人員文化結構，使不同學歷人員達到合理比例。三是樹立「人才差別」理念。
在使用上，堅持「用人所長，能級匹配」的原則，為各類人才脫穎而出開闢「快車道」。在激勵上，針對不同的人才，採取不同的措施，最大限度地調動各類人才的積極性、激發創造性。
（二）優化人力資源配置。一是推行競爭上崗。根據基層國稅部門職能和業務量的大小，合理設定工作「職位」，並對每項工作的標準作出具體描述，製作「職位說明書」，為擇崗提供明確的依據，通過競爭上崗做到優用劣汰。
二是實施輪崗交流。在基層分局與機關科室之間，徵管查崗位之間，業務管理與行政後勤崗位等不同崗位之間定期進行輪崗交流，使之制度化、規範化，促進人員合理流動。三是注重優化組合。
根據工作性質和工作目標的要求，將各種型別、各種層次的人進行最佳的組合，在單位內部實現合理配置，發揮人力資源的最佳效益。
（三）完善競爭激勵制度。一是實施幹部綜合積分制管理，突出對幹部的成果貢獻、工作能力、工作態度的考核。積分由崗位勞績分和功績素質分構成，實行年度彙總、逐年累積的方式計算積分。
通過綜合積分制管理，更好地了解和掌握所屬人員素質的優劣、才能的高低、貢獻的大小，便於發現人才、使用人才、激勵人才。二是創新績效考核辦法。在完善崗位目標管理考核辦法的基礎上，推行「係數考核」，機關科室以上一年度在市局對口科室考核的成績為引數，基層分局以上一年度在縣局考核成績為引數，設定彈性係數，彈性係數幅度在0.
85-1.2之間，每上公升乙個考核名次增加0.5個係數。
實行「係數考核」, 將考核成果與個人利益所得相掛鉤，促使廣大幹部把心思集中於本職,把精力傾注於崗位,激發出前所未有的活力。三是推行崗位履行職責情況評價。根據履行崗位職責評價制度，建立崗位責任制和工作目標責任制，構建起以反映工作業績和工作能力為主的履行職責情況評價體系，做到定性與定量結合，消除了現行考評中的「粗、略、簡、虛」現象。
四是豐富精神激勵措施。實施多種形式、內容豐富的精神激勵措施，除了開展評先進工作者、優秀公務員外，還開展「崗位能手」、「示範崗位」等一系列針對各類層次人才的評比、競賽活動，為稅務人員開闢成才通道。
（四）提公升教育培訓效能。一是貼近主體需求，實施「三三制」區別培訓。根據第一學歷、工作經歷和業務能力的差異，將全部人員劃分為骨幹層、能力層和基礎層三個層次，培訓內容分三方面：
理論知識，解決幹部「想不想幹」的問題；稅收實務，解決幹部「會不會幹」的問題；操作技能，解決「能不能幹」的問題。各層面人員實行動態式管理，通過考試確定人員的層面，盤活人才的管理。二是貼近工作實際，開展應知應會培訓。
整合上級各類涉及基層稅務幹部工作的標準和內容，編制《國稅幹部應知應會讀本》，通過全員學習，進行全員資格上崗考試，提公升適應工作能力。三是貼近崗位需求，加強業務技能培訓。將「崗位練兵」作為重點來抓，確定了徵收管理、稅務稽查、統計分析、文秘綜合、資訊科技等練兵內容，挑選業務骨幹結成幫帶「對子」，開展「一帶
一、一帶多」的技能練兵活動，將幹部的「學」與「幹」有機融合，實現了在工作中學習、在學習中提高的目標。同時，健全培訓與使用相結合的激勵機制和約束機制，把學習培訓成績與幹部的競爭上崗、評先樹優、目標考核、福利待遇等掛鉤，使「考試—培訓—考核—獎懲—使用」成為有機整體，不斷深化教育培訓成果的應用。
四、加強人力資源管理需要處理的幾個關係
（一）處理好發展事業與培養人才的關係。發展事業與培養人才兩者不可偏頗，既不能為了發展事業，忽視對人才的培養或只使用不培養，也不能為了單純培養人才，不顧事業發展的連續性和週期性，頻繁地進行幹部調動或輪崗。要在發展事業中培養人才，通過人才的培養促進事業發展，做到發展事業與培養人才雙促進、雙豐收。
（二）處理好人力資源由傳統管理向現代管理轉變的關係。傳統人事管理注重於用人主體的目標任務、經濟效益，採取針對一時的具體任務和工作目標而進行激勵，其效果是削弱了組織的團隊效能。馬斯洛的需求層次理論表明，人的需求有高低不同的層次，作為高層次的優秀人才，其主導需要是自尊和實現自我價值的需要。
因此要增強歸屬感，為人才提供發展空間，使其在事業中有所成就，建功立業。
（三）處理好降低人力資源使用成本與提高工作效率的關係。在用人上必須破除論資排輩、遷就照顧等陳舊觀念，最大限度地發揮人才效能。當前國稅人力資源使用成本偏高，主要原因是發展不均衡，人員素質偏低，主觀能動性未能得到充分發揮。
因此，要建立國稅系統人力資源的規範化管理，提高其主觀能動性，降低人力資源的使用成本。
（四）處理好幹部縱向培養與橫向培養的關係。對幹部要做好縱向和橫向兩個方面的培養，有計畫地讓有培養前途的幹部在各相關崗位上學習交流，同時還要注意讓幹部到基層接受鍛鍊，培養幹部從基層做起。通過動態管理系統明確發展定位，為幹部的成長和發展創造條件，努力營造「願意讓人幹事業、支援人幹成事業」的良好氛圍。
基層人力資源管理承上啟下
基層單位是公司的下級組織，直接管理著公司一線員工。作為基層，人力資源管理工作必須在公司總部授權範圍內和指導下有序開展。但基層單位也是乙個相對獨立的二級組織，有著自己的實際情況和工作目標，因而人力資源管理工作又要圍繞基層單位工作實際需要而創造性地開展。基層人力資源管理職能 基層單位人力資源管理作為基層...
基層人力資源管理 承上啟下
基層單位是公司的下級組織，直接管理著公司一線員工。作為基層，人力資源管理工作必須在公司總部授權範圍內和指導下有序開展。但基層單位也是乙個相對獨立的二級組織，有著自己的實際情況和工作目標，因而人力資源管理工作又要圍繞基層單位工作實際需要而創造性地開展。基層人力資源管理職能 基層單位人力資源管理作為基層...
人力資源管理外包的思考
摘要 隨著新經濟時代的到來，中國開始逐步融入到世界經濟的一體化當中，作為決定現代國際競爭力的重要因素之一，企業競爭力被提到了前所未有的高度。這就要求企業必須具備獨特的競爭優勢，以快速度 高質量 低成本以及完善的服務和對手展開競爭，而業務外包逐漸成為了企業發生根本變化的最重要動力。企業也要求人力資源管...