● 案例陳述
美國某信用卡公司的卡片分部認識到高質量客戶服務是多麼重要。客戶服務不僅影響公司信譽，也和公司利潤息息相關。比如，—張信用卡每早到客戶手中一天，公司可獲得33美分的額外銷售收入，這樣一年下來，公司將有140萬美元的淨利潤，及時地將新辦理的和更換的信用卡送到客戶手中是客戶服務質量的乙個重要方面，但這遠遠不夠。
決定對客戶服務質量進行控制來反映其重要性的想法，最初是由卡片分部的乙個地區副總裁凱西·帕克提出來的。她說，「一段時間以來，我們對傳統的評價客戶服務的方法不大滿意。向管理部門提交的報告有偏差，因為它們很少包括有問題但沒有抱怨的客戶，或那些只是勉強滿意公司服務的客戶。
」她相信，真正衡量客戶服務的標準必須基於和反映持卡人的見解。這就意味著要對公司控制程式進行徹底檢查。第一項工作就是確定使用者對公司的期望。
對抱怨信件的分析指出了客戶服務的三個重要特點：及時性、準確性和反應靈敏性。持卡者希望準時收到賬單、快速處理位址變動、採取行動解決抱怨。
了解了客戶期望，公司質量保證人員開始建立控制客戶服務質量的標準。所建立的180多個標準反映了諸如申請處理、信用卡發行、賬單查詢反應及賬戶服務費**等服務專案的可接受的服務質量。這些標準都基於使用者所期望的服務的及時性、準確性和反應靈敏性上。
同時也考慮了其他一些因素。
除了客戶見解，服務質量標準還反映了公司競爭性、能力和一些經濟因素。比如：一些標準因競爭引入，一些標準受組織現行處理能力影響，另一些標準反應了經濟上的能力。
考慮了每乙個因素後，適當的標準就成型了，所以開始實施控**務質量的計畫。
計畫實施效果很好，比如處理信用卡申請的時間由35天降到15天，更換信用卡從15天降到2天，回答使用者查詢時間從16天降到10天。這些改進給公司帶來的潛在利潤是巨大的。例如，辦理新卡和更換舊卡節省的時間會給公司帶來1750萬美元的額外收入。
另外，如果使用者能及時收到信用卡，他們就不會使用競爭者的卡片了。
該質量控制計畫潛在的收入和利潤對公司還有其他的益處，該計畫使整個公司都注重客戶期望。各部門都以自己的客戶服務記錄為驕傲。而且每個雇員都對改進客戶服務做出了貢獻，使員工士氣大增。
每個雇員在為客戶服務時，都認為自己是公司的一部分，是公司的代表。
信用卡部客戶服務質量控制計畫的成功，使公司其他部門紛紛效仿。無疑，它對該公司的貢獻將是非常巨大的。
● 案例思考題
1、該公司控制客戶服務質量的計畫是前饋控制，反饋控制還是現場控制？
2、找出該公司對計畫進行有效控制的三個因素？
3、為什麼該公司將標準設立在經濟可行的水平上，而不是最高可能的水平上？
● 案例陳述
tcf是一家國營老企業，始建於2023年，在20世紀80年代以前，一直處於行業的領先地位。「六五計畫」期間，國家投資6000多萬元對其進行了技術改造，包括新建了乙個生產高檔產品（捲菸）的甲級煙車間（以下簡稱甲車間）。
企業的高層領導對甲車間的期望值非常高，認為tcf從此可以大展巨集圖。然而，甲車間在2023年投產後的情況大出高層領導的預料，並且成了此後5年間困擾tcf的乙個痼疾。
（一）造成甲車間開局不利的主要原因
1、甲車間的人員是從各部門抽調的。按照廠領導的要求，調往甲車間的人員必須是各方面的尖子、骨幹。但是，由於本位主義的影響，事實並非如此。
除了由廠領導直接點名的有限幾名人員以外，其他的多屬於部門淘汰的人員和走後門的人員，他們被一股腦地塞進了甲車間。因此，甲車間的人員基礎就像是一盤散沙。
2、甲車間的裝置是分別從日本和義大利引進的，與原有老裝置相比，技術複雜程度的提高跨度較大，人員掌握起來有困難。
3、裝置的零部件**跟不上，使許多裝置帶病運轉。
4、管理上缺乏管理、控制、駕御新引進的先進裝置的經驗，造成管理滯後，乃至失控。
5、由於甲車間生產的產品是市場上的緊俏商品，價值較高，一些員工將產品偷竊出廠後轉手倒賣。因為有暴利可圖，致使許多人員根本就無心幹本職工作。
此後的幾年裡，甲車間的生產效率始終非常低下，平均不足30％。為了解決甲車間的問題，tcf的高層領導採取了許多措施，其中最多的就是撤換車間的領導，從2023年至2023年的5年間，一共調換了8位車間主任，而每任車間主任都把提高產量作為第一位的任務，他們採用得最多的方法就是向廠裡爭取更多的獎金，用以刺激員工的積極性。最終的結果是，增長的並不是產量，而是員工的「胃口」。
在頻繁的走馬換將中，甲車間的管理卻每況愈下。回想當時的情況，真是像噩夢一般，我們不妨把一些典型的事例列舉如下：
1、生產過程中的消耗浪費驚人。車間處理廢品的裝置開足馬力，仍然阻止不了堆積如山的廢品一天天地增長，最終只能抽調運輸車隊和上百名科室幹部加班搬運廢品。
2、部分員工為逃避工作故意毀壞裝置，好端端的進口裝置被破壞得面目全非。
3、由於技術被少數人壟斷，致使部分人員成了車間的「貴族」，他們凌駕於制度之上，不服從管理，甚至左右企業的政策取向。而歷任領導，為了保證當前平安，大多採取忍讓的態度，維修工不來上班，他們就派車到家中去接。
4、車間內盜竊成風，甚者在車間更衣室內就轉手倒賣贓物，許多家庭在短時間內暴富起來。市、區兩級司法機關先後兩次在甲車間開展反盜工作，並將標準由贓款300元逮捕、500元判刑，提高到3000元逮捕、50000元判刑。幾年間，被處理、判刑的有數十人。
5、有乙個日本代表團在參觀甲車間時，看到髒亂的環境、混亂的秩序、殘缺不全的裝置、低劣的產品質量、完全處於失控狀態的管理，痛心疾首，憤然向tcf的行業總公司上書，反映甲車間的情況，其中有一句話是這樣寫的：「看了中國的其他地方，中國或許還有希望；看了tcf的甲車間，中國沒有希望了!」
（二）管理制度改革
1、綜合治理
2023年5月6日，第九任主任l先生到甲車間走馬上任了。他決定從基礎抓起。
從2023年到2023年的一年間，主要抓了被稱之為「綜合治理」的工作：
（1）整頓紀律，建立正常的管理和生產秩序；
（2）堵塞盜竊漏洞、樹正氣、剎歪風，使員工的精力集中到生產工作上，對不願悔改者，採取嚴厲的手段予以打擊，直至清除；
（3）恢復裝置，建立正常的後勤**服務保障系統，為生產線提供保障；
（4）通過培訓提高員工的水平和技能；
（5）改革考核分配體制。
2、「點檢制」管理方法
通過一年的工作，甲車間的形勢有了初步改變，但還是極不穩定，總是在低水平徘徊。l主任通過分析，認為主要原因是管理上控制不力，管理人員的工作職責沒有到位。國營企業強調齊抓共管，但由於責任不明確，人人有責任變成了人人不負責。
經過研究，決定推行一種後來被稱之為「點檢制』』的管理方法。其核心內容是：
（1）對車間的人、機、料、環等方面進行綜合分析，按照以下3個原則選擇控制點。
① 容易出現問題的崗位（如計量、衛生、安全等方面的工作）；
② 對車間的生產管理影響較大的部位（裝置的維修、保養交**等）；
③ 對產品質量影響較大的部位（如材料管理使用、工藝操作規程等）。
（2）對每個點都制定具體的控制標準。
（3）將控制點按專業分工兼顧工作量平衡的原則，劃分給4個管理人員，由管理人員按標準檢查自己分工負責的點。雖然控制點最多時有196個，但分配給每個管理人員的點並不多，他們完全可以在每個班檢查兩次以上。
（4）將點檢制的管理思想轉化為計算機管理程式，利用計算機對點的檢查、統計、考核、獎懲進行管理，讓人們面對計算機只要輸入的資料滿足計算機管理程式，點檢制的管理思想、制度就基本得到了貫徹。
（5）對控制點的增減和標準的調整，是根據具體情況的變化而變化，實行動態管理。控制點最多時達到196個，最少時有16個。這些「點」覆蓋了車間管理的全方位，使車間各方面的工作都處於有效的控制之下。
整套管理制度制定完成以後，在如何進行貫徹的問題上產生了爭論。大多數人認為，任何工作都必須循序漸進，點檢制的標準要求與現實差距太大，恐怕難以執行。而l主任等人卻認為，管理無定式，目前的甲車間需要一次產生震動的變革，以改變車間形象、振奮員工精神、樹立自信心。
2023年9月，甲車間用乙個月的時間，將點檢制的管理制月進行了全方位的宣傳和培訓，使每乙個人都清楚地掌握了與本崗位相關的點檢制度。時機成熟了。
2023年10月3日，甲車間全面推行了點檢制管理制度，車間整體面貌發生了令所有人都意想不到的變化。訊息傳出後，許多人自發地到甲車間參觀，對車間的變化感到驚訝。甲車間的全體員工也從中受到鼓舞，信心大增。
由於整個車間的人、機、料、環都處於有效的受控狀態，**、物流、資訊流暢通有序，由此而產生了一系列相關的變化：生產效率大幅度提高（70％以上）；物耗水平大幅度降低；產品質量明顯改善。自2023年起，甲車間連續三年獲得國家質量管理小組獎。
2023年年底，還是兩年前的那個日本代表團再次來到甲車間時，看到整潔的生產環境、正常運轉的生產線、整舊如新的機器、有序的管理，代表團的每個成員都對兩年內發生的變化感到驚訝，連說「優西」。l主任詼諧地問日方團長：「您看中國還有希望嗎？
」日方團長連聲說：「大有希望!大有希望!
」● 案例思考題
1、目前人們一提到國有企業，往往把所有的問題都歸結到體制上的原因。試討論甲級煙車間開始出現的各種問題與體制有什麼樣的聯絡？
2、借助頻繁更換管理人員以求解決問題的辦法，在很多企業都有所體現。請分析這種辦法的優缺點。
3、l主任在選擇控制點上的具體做法有什麼可借鑑之處？
4、請分析l主任所採取的「綜合治理」與所實施的「點檢制」之間是否具有內在必然聯絡？僅僅採取「點檢制」是否也會奏效？
● 案例陳述
巴林銀行建立於2023年，創始人是弗朗西斯·巴林爵士，由於經營靈活變通、富於創新，巴林銀行很快就在國際金融領域獲得了巨大的成功。其業務範圍也相當廣泛，無論是到剛果提煉銅礦，從澳大利亞販運羊毛，還是開掘巴拿馬運河，巴林銀行都可以為之提供貸款。但巴林銀行有別於普通的商業銀行，它不開發普通客戶存款業務，故其資金**比較有限，只能靠自身的力量來謀求生存和發展。
管理學案例庫控制職能
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1 您認為按藍星公司和趙總目前的狀況，公司是不是真的需要乙個總經理助理？趙平應該如何用好王新？答 我認為按藍星公司和趙總目前的狀況，公司需要乙個總經理助理。因為公司的發展需要乙個好的管理做支撐，藍星公司趙總沒有時間管理公司，需要乙個好的管理人員來管家。趙平應該對王新的能力和人品做深入的了解，與其建立...