第四章績效管理
第一節績效考評的方法與應用
第一單元績效考評的方法
第二單元績效考評方法的應用
第二節績效考評指標和標準體系設計
第一單元績效考評指標體系設計
第二單元績效考評標準的設計
第三節關鍵績效指標的設定與應用
360度考評方法
● 第一節績效考評的方法與應用
● 第一單元績效考評的方法
一、 績效考評的效標
（一）效標的含義
效標是指評價員工績效的指標及標準
（二）效標的類別
第一類屬於特徵性效標
考量員工是怎樣的乙個人，如忠誠性、可靠度、溝通能力、領導技巧等。
第二類屬於行為性效標
考量員工如何執行上級的指令，如何工作，如商場服務員是否對顧客保持愉悅的笑容和友善的態度
第三類屬於結果性效標
考量員工完成哪些工作任務或生產了哪些產品，其工作成效如何。如律師的接案數或醫師的診病人數。
二、 績效考評方法的種類
1．行為導向型的考評方法
a）主觀考評方法；主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法、結構式敘述法
b） 客觀考評方法；主要有關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法
2．結果導向型的績效考評方法
主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法、勞動定額法
3．綜合型的績效考評方法
主要有**式評價量表法、合成考評法、日清日結、評價中心法
三、 日清日結法的含義和特點
（一）即oec法（overall every control and clear）,
o」代表「overall」意為「全面的」；
e」代表「everyone ,everything, everyday」
c」代表「control and clear」
（二）代表企業海爾：嚴、細、實、恆日清日畢，日清日高
（三）乙個核心和三個基本原則
乙個核心即：市場不變的規律就是「永遠在變」的法則
三個基本原則：
1、閉環原則：堅持pdca（plan do check action）
2、比較分析原則：縱向/橫向
3、不斷優化的原則：木桶理論
能力要求
一、 行為導向型的考評方法——結構式敘述法、強迫選擇法
（一）結構式敘述法（主觀考評方法）
1、**p207
屬於行為導向型主觀考評方法，採用預先設計好**，以文字形式對
行為進行描述
2、性質和特點：它是單一的缺乏量化、沒有客觀依據，受主觀因素的制約和影響
評價：簡便易行、受考評者的文字水平、時間和精力限制，可靠性和準
確性較差
（二）強迫選擇法（客觀考評方法）
1、也稱強制選擇業績法，p208
缺點：沒有考評程度，考評結果不反饋給員工個人
優點：避免趨中傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤，定量化考評方法
二、 結果導向型的考評方法——短文、成績記錄法、勞動定額法
（一）短文法
1、也稱書面短文法或描述法（年終總結）
（兩種說法：自我評價、上級評價）。
2、優點：以事例說明員工表現，可以減少考評的偏見和暈輪效應，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。
3、缺點：花費時間和精力，僅適用於激發員工表現，開發技能，而不能用於員工之間的比較，以及重要的人事決策。適用範圍小。
（二）成績記錄法
1、適合從事教學、科研工作的教師、專家採用；國外應用該方法對律師的工作績效進行評估。
2、具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合在一起使用，效果更好。
（三）勞動定額法
適用於：製造業及生產崗位。
步驟1、進行工作研究。
2、進行時間研究。
3、試行期後正式執行。
考核指標：工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計畫定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法。
三、 綜合型的績效考評方法——**式評價量表法、合成考評方法
（一）**式評價量表法
1、（grs）（美國斯科特公司設計）[p211表]
既有定性，又有量化。
[也稱評估尺度法、尺度評價法、業績評定表法]
2、優點：效標涉及範圍大、具有廣泛適應性；簡單易行、使用方便、設計簡單、彙總快捷等
3、缺點：容易產生暈輪效應或集中趨勢等偏誤。
（二）合成考評方法
1、含義：將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。
2、特點：
（1）考評的是乙個團隊
（2）考評的側重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗現實任務，又注重對個人潛能的分析與開發
（3）**現實簡單便於填寫說明
（4）考評量表採用了三個評定等級。極好、滿意、不滿意
（5）根據管理人員特點，採用**形式，對各評價要素明確的描述和界定，將考評與績效改進計畫結合在一起，找出存在的問題和不足，並提出今後改進的措施和辦法。
（6）不能橫向比較，但具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高績效管理的水平。
（三）日清日結法
步驟：1、設定目標。2、控制。pdca；p，計畫；d，執行；c：檢查 ；a：處理。3、考評與激勵。
（四）評價中心技術
1、實務作業（**式練習）
2、自主式小組討論
3、個人測驗
4、面談評價
5、管理遊戲
6、個人報告
● 第二單元績效考評方法的應用
績效考評的正確性、可靠性和有效性，主要受以下各中問題的制約和影響。
分布誤差
暈輪誤差
個人偏見
優先和近期效應
自我中心效應
後繼效應
評價標準對考評結果的影響
一、 分布誤差
員工的表現和績效應服從正態分佈，即最好的和最差佔少數，中等一般的或正常水平的佔大多數，實際中常出現不服從正態分佈，常見有三種：
（一） 寬厚誤差（寬鬆誤差）
評定結果是負偏態分布，大多數員工被評為優良。有幾種可能：
1、因為考評標準過低造成的
2、主管為了緩和關係、避免衝突和對抗，給下屬過高的評價。
3、採用了主觀性很強的考評標準和方法
4、在考評中曾與被考評者反覆多次進行溝通
5、「護短」心裡，為了避免辦單位不光彩事情的擴散
6、對那些已經付出很大努力的員工進行鼓勵，或希望提高那些薪資水平低的員工的薪酬待遇
7、 盡量避免產生長久的消極的影響，如怕影響員工今後的提公升；
8、 對那些一貫優秀的業務骨幹，即使他們有一定的失誤，也要予以保護
考評記過過鬆過寬，容易使低績效的員工滋生某種僥倖的心理，持有「蒙混過關」的心態，不利於組織的變革和發展，形成狹義的內部保護主義的錯誤傾向，更不利於促進個人績效的改進和提高，特別容易使那些業績優秀的員工受到傷害。
（二） 苛嚴誤差（嚴格、偏緊誤差）
評定結果是正偏態分布，
大多數員工被評為不合格或勉強合格。
1、 可能是因為評定標準過高造成的
2、 懲罰那些難以對付不服管理的人
3、 迫使某些有問題的員工辭職或為有計畫的減員提供有說服力的證據
4、 壓縮提薪或獎勵人數的比例
5、 自認為應當嚴格執行上級對優秀者的評估標準
考評結果過於苛刻，對組織來說，容易造成緊張的組織氣氛；對個體來說容易增加工作壓力，渙散員工的士氣和鬥志，降低工作的滿意度，不利於調動業務骨幹的積極性、主動性和創造性。
（三） 集中趨勢和中間傾向（居中趨勢）
集中趨勢和中間傾向亦稱居中趨勢，出現「好人不好，強人不強，弱者不弱」，某些人的考評記過偏高，而某些人偏低的現象。
三種情況存在問題：沒有體現員工間實際績效的差異，
是評定標準不明確或主管在評定工作中平均心理造成的。
克服分布誤差的最佳方法就是「強迫分步法」，即將全體員工從優到劣一次排列，然後按各分數段的理論次數分布分別給予相應的評分。
二、 暈輪誤差
暈輪誤差亦稱暈輪效應、暈圈錯誤、光環效應
糾正這種誤差的方法：
一是建立嚴謹的工作記錄制度
二是評價標準要制定的詳細、具體、明確；
三是對考評者進行適當培訓，端正考評者的認識，提高考評技巧技術水平，或者將評價結果與實際績效的誤差大小作為對考評者評價的重要內容之一。
三、 個人偏見
個人偏見亦稱個人偏差、個人偏誤，即基於被考評者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、出身、地域等方面的差異。
四、 優先和近期效應
1、所謂優先效應是指考評者根據下屬最初的績效資訊，對其考評期內的全部表現作出的總評價，以前期的部分資訊替代全期的資訊，從而出現了「以偏概全」的考評偏差。
2、所謂近期效應是指考評者根據下屬最近的績效資訊，對其考評期限內的全部表現作出的總評價，以近期的部分資訊替代全期限的全部資訊，從而出現了「以近代遠」的考評偏差。
這類效應「以時點代時段」「只見樹木不見森林」。
3、要克服糾正這兩種偏差，要求所有的考評者，必須掌握全面的資料資料，不僅在事前注意了解相關資料，在事中、事後也要掌握翔實的資料資料，依據全面真實的資訊，根據績效標準進行科學系統的考評評價。
五、 自我中心效應
表現為考評者按照自己對標準的理解進行評價，偏離了評價標準。
一是對比偏差
二是相似偏差
自我中心效應誤差的原因與暈輪效應誤差相同，糾正的方法也相同。
六、 後繼效應
後繼效應亦稱記錄效應，即上一期的考評期內評價結果的記錄對考評者在本期內的評價多產生的作用和影響。
克服方法是，訓練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然後再評價另一方面，最後在將每個員工的所有評價結果彙總起來。
七、 評價標準對考評結果的影響
績效考評標準不明確、不清楚、不規範是考評工具市場的主要客觀原因。
● 第二節績效考評指標和標準體系設計
第一單元績效考評指標體系設計
一、績效考評指標體系設計的內容
（一）適用不同物件範圍的考評體系
從績效考評的物件和範圍上區分，有兩種體系：
1、組織績效考評指標體系
根據工作性質的不同，又可分為
（1） 生產性組織的績效考評
以最終的工作成果如數量、生產質量等為主要考評指標
（2） 技術性組織的績效考評
（3） 管理性組織的績效考評
主要考評其整體素質、工作效率、出勤率、工作方式、
組織氣氛等指標
（4） 服務性組織的績效考評
科技性組織可能也可能沒有科技成果，因此兼顧工作過程與工作結果。
2、個人績效考評指標體系
（1）按崗位實際承擔者的性質和特點，對崗位橫向區分。如企業的全部崗位可分為管理崗位、生產崗位兩大類。
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