第二章為企業增加價值
2.1增值原理與定義：增值的乙個定義就是實現等價的財務節約或收益，但並非僅基於單位**的變動。（p23）
2.2增值機會：採購帶來的節約能夠為公司的增值鏈作出的貢獻：
消除或改變終端使用者或客戶指定的初始需求；改變產品/服務規格或標準；取代低成本專案——與價值分析技術有關；延期支付條款；延長質量保證期條款；減少庫存或使用寄銷庫存設施；改進運作效率——與學習曲線理論有關；降低管理成本；降低交易成本。績效目標：對於相同的貨物和服務，獲得較低的成本；對於相同的成本，獲得更高的貨物或服務質量；既降低成本，又提公升貨物或服務的質量——終極目標（p24-25）
2.3效力與效率：效率：
採購過程的實際成本；每張訂單的成本；購置成本；實現的節約；獲得的增值；週期（網路流動）；資訊科技的使用；組織結構；**商管理；勞動力評估；效力：客戶服務水平；貨物/服務的預算；質量水平；貨物和服務的準時送達客戶；服務交付給客戶；關係的改進；對資本效率、資產管理和利潤的影響。（p26-27）
2.4通過庫存管理帶來增值為什麼會帶來增值（p28）
2.5談判的增值機會：總購置成本（tca），所有權成本（tco），採購人員通過改善合同條款和條件（t&cs）來增加價值，一些談判的結果是客觀的和數量上的減少：
**、時間、**折扣額百分比和清算折扣；另外一些談判的結果是主觀性的改善或價值：更好的質量、改善的服務或延長的質量保證時間；其他的節約可以從減少採購的交易成本中得到：如更少的訂貨次數，框架訂單，採購卡的使用，減少交易時間，採用流水線處理/系統降低管理成本。
總之採購人員能夠通過談判獲得降低成本或提高服務的採購合同的商業條款和條件，在貨物和服務的tca和tco上增值。（p29-30）
2.6提高運作效率增值：通過兩方面實現：
一、工作的數量：一般時間下訂單的數量；承擔物品/服務的數量；處理詢問的數量——採購流程工作進行得如何，
二、工作的價值：訂單的資金價值；交易成本，包括詢價、評估、會談等；與預算相比所帶來的節約（p31）
第三章績效測量的型別
3.1制定kpi：與戰略目標相關聯；指標選擇的原則：
選擇績效測量應考慮的問題：為何我們測量這個績效；我們希望獲得什麼；我們的核心產品和服務是什麼；誰是我們內部和外部的關鍵客戶；誰是我們的關鍵提供商；我們如何、何時獲得公布績效kpi的結果；我們有健全的業務流程來支援核心業務嗎；我們有通暢的資訊和溝通渠道嗎；績效測量的指標應該是：可靠的；有意義的；有針對性的；公平和平衡的；能夠變化和改進；對目標進行管理（p44）
3.2制定kpi：與組織戰術和與運營目標及戰略目標相關聯。表3-2 績效測量的種類（p47）
3.3採購對改善服務和提高底線利潤的貢獻：採購經理對採購業務中的各種成本負責，這些成本的管理直接影響企業的利潤和客戶服務水平。
在私營企業，銷售成本專案直接影響營業賬戶、底線利潤及損益表。庫存持有量是公司資產負債表的一部分，過剩的庫存能影響流動比率。在公共部門和非營利性機構中沒有利潤，但是貨物和服務的採購是預算範圍進行，一般的**會直接影響提供服務的機會。
因此，在所有經濟領域和所有組織中，不論規模大小，才對對結果、財務以及服務績效會造成直接影響。採購人員不是孤立的角色，他們是成本管理和相關績效團隊中的關鍵人員。採購人員對利潤最重要的貢獻之一的kpi—材料成本的節約。
採購人員能夠確定成本分析資料，並且為其他**鏈環節開發相似的模型。對於採購人員有許多成本節約的機會和技術，能夠在**市場中適應地應用他們。對於績效測量，重要的是建立基本**，跟蹤市場的變化，購買物品，然後測量它們的差異。
對於採購人員有許多其他的機會來提高利潤或改善服務。通過應用採購技巧和戰術，採購人員也將對這些評估作出貢獻，然而要通過詳細的計算，對利潤的影響可能要花時間進行評估。（p48-49）
3.4採購流程與**鏈成本（p51圖3-2）
3.5在組織中選擇與採購結構相關的kpi：採購結構的決定是乙個戰略決策。
設定和啟動乙個採購結構是中期到長期的決策。它將直接影響成本和運作的效力和效率。在任何組織中決策需要高階管理/董事會仔細考慮，需要充分地評估「商業風險」的成本和收益。
這沒有唯一最佳的解決方案，但對於乙個特定的組織來說，什麼結構能夠運作的最好，就需要什麼樣的結構。在戰略生命週期中作出的決定，將對組織的業務或服務產生長期的影響。（p53）
3.6採購的能力及其與業務目標的關係：能力在任何領域都是重要的。
能力可以通過技巧、經驗、知識和態度等幾個要素進行測量。在許多組織中，採購預算由全職或兼職的採購人員和採購經理進行控制。經理們可能把採購職責作為自己的任務的一部分，或者從其他業務轉移到採購業務中來。
這種情況下，管理的關鍵是看需要的能力，然後評估「差距」。根據評估，組織將決定對採購能力的要求，評估並培訓員工達到所需的能力水平，通過訓練或技巧的提高來增加所要求的能力。（p54-55）
第五章庫存管理測量
5.1在什麼型別的行業有什麼樣的庫存？（表5-1）庫存的作用（優缺點）？（p85-86）
5.2持有庫存成本：企業持有庫存產生的成本包括資金的機會成本和實物的機會成本。圖5-3（p88）
5.3持有成本與績效管理的關係。圖5-4 給出來在庫存流動、轉移、控制和管理中的關鍵過程。
持有庫存的成本是隨著這一過程的推進而積累的：這一過程的每乙個階段都是能夠測量和進行績效管理的。（p89）
5.4庫存管理的關鍵指標：經濟性、效率、效力。（p90-91）
第七章為什麼要評估**商
7.1**商績效與商業業績：**商的績效直接影響商業業績，5個方面：合適的**、合適的質量、合適的數量、合適的地點、合適的時間。結合表7-1（p123）
7.2在採購職能中**商績效的測量：主要是對**商績效的評定。表7-3 **商績效：基本測量指標；表7-4 **商績效：高階測量指標(p126)
7.3績效測量和質量管理：質量問題已經不僅僅是基本的「能用」的問題，而是包含著**商的商業績效的許多方面。
此外，質量控制盒管理已經「推動」**鏈像公司一樣的運轉能夠通過給**鏈中的**商灌輸自身的理念來提高產品的品質。產品的質量下降，從而更重要的是整體的設計質量和產品的生產流程質量，採購測量是衡量質量方面重要角色，測量的因素包括：**商的測試能力和裝置、生產人員培訓和技能、機械裝置、技術投資、生產或流程的管理方法、組織和管理質量系統、質量認證、管理結構和整體的質量「感覺」。
（p127-129）
7.4**商測量和建立關係：為了能夠有效地測量，採購部門一定要成功地管理與**商和內部客戶之間的複雜的三角關係。
**服務提供的很大一部分取決於這三者之間的關係。這種關係需要建立得早一些，而且還要定期地檢查和積極地管理。
7.5**商選擇中的測量和**商評估：**商的測量發生在採購流程的兩個地方。
結合圖7-5 。在**商源搜尋階段需要評估或評估**商，以便發現哪乙個能夠完成標準要求，並且我們也希望根據這種測量的結果對**商鑑定或分類。當我們把乙個合同授予了某個**商，我們就要評價（測量）它的實際的績效了。
這一般叫做**商登記評定。如果要有效地完成此工作就需要與**商以及內部的客戶進行合作。（p133-134）
7.6為了共同的優勢而進行的績效測量（p134-136）
第八章**商測量流程的步驟
8.1採購流程的關鍵階段：圖8.1（p144）
8.2授予前評估的步驟：步驟1：
計畫和準備；步驟2：活動和個體的評估；步驟3：評估和報告結果；步驟4：
推薦和反饋。圖8.2(各個步驟包含的內容也需要掌握)（p149-150）
8.3授予後評估的步驟：計畫、介紹、行動監控和反饋、重組、行動監控和反饋、關閉系統。各個步驟包含的內容也需要掌握。（p151-152）
**商等級評定：授予合同後對**商的評估一般來說叫做**商等級評定。過程：
根據合同中雙方認可的標準來評估**商的績效；通過報告或者通過it系統來收集績效的資訊，以供組織在未來適用，用這些資訊和**商進行積極的討論，幫助他們改進績效；允許採購人員決定是要發展這種關係還是完全結束。（p151）
8.4內外部**商的反饋和糾正行動：反饋是指當資訊被收集進了某個過程（這裡指**商的測量），然後經過專門管理人員的分析後，返回到最初產生資料的人員手中。
反饋的原則：（1）工程中產生的資料都要收集到績效測量管理者手中（一般是採購經理）。（2）在採購部門及其內部客戶中間處理資料，得出結論和撰寫推薦書。
（3）資料、推薦意見和建議反饋給**商以便他們變更和改進。好的反饋意見和完整的資料，矯正行為就變得更容易。而且內部的的反饋有助於採購職能主動採取績效改進行動。
（p154-155）
第十章績效測量
10.1授予後績效測量的一般方法（表10-1）（p185）
10.2簡單的**商等級評定：簡單的指標：
質量-是在全部收到的交付數量之中的可接受的交付數量。「可接受的」在這兒被定義為「完成」；交付-是在全部收到的交付數量之中的準時交付的數量；售後服務-是與績效目標相比較，用來解決諮詢的問題所使用的時間或天數；**—可以將交付的**進行測量，將提供交付的**商的**與運送同等貨品的其他**商報的最低價進行比較。（p187）
10.3以感知為基礎的等級評定：複雜的評定、7c（表10-3）；授予前後的使用
10.4加權評估：加權簡單地說就是給乙個要素比其他要素更高的優先權（或權重），因為他在等級評定系統中的作用是很顯著的。
歪曲加權評估的因素：1資料不準確，或者資料來源不合適2權重不正確，因些資料在不正確的績效測量中有偏倚3定性資料基於個人觀點，可能有偏倚，或者與定量資料相比較不夠準確4經過一段時間因為績效的明顯改變，新系統和員工可能會提供不同的資料）(p191)
10.5第三方參與和測試程式:採購和**管理必須基於自身的能力和資源來決定，包括如下評估：
可獲得的資金；可獲得的時間；員工水平和技能；組織政策和程式；內部關係質量；專案或採購的規模和技術。典型的第三方參與範圍包括：1提供技術工人或者專案經理，在一段時間內進行工作2提供專家諮詢，，可以測試特定的組成部分7在建工程，整體範圍的績效測量是由建築師和監理師來完成8對於服務合同，第三方**商可以提供「神秘顧客」檢查服務質量。
使用第三方的主要缺點包括：1成本，使用第三方時間越長，。（p193）
10.6審計和審計追蹤計畫1傳統財務審計，確保所有系統與良好實踐以及組織的規章制度相一致2過程審計，確保系統和過程正常工作，並且可以提供需要的資訊3現金價值審計，檢查組織從測量中的獲利要大於使用的成本4查賬索引，是否有十分清楚的規格，是否被記錄並有備忘錄支援等，使審計人員可以進行他們的工作（p196）
採購績效管理
2 解釋柯瑞斯塔在員工年度考核面談時需要考慮的五種因素。10分 2 1 根據表1資訊，指出柯瑞斯塔在下一年度可以為採購部門設定的兩個目標。10分 2 根據表1資訊，分別指出柯瑞斯塔在下一年度可以為部門每個員工設定的目標。15分 二 論述題 每題25分，共50分 選作兩題作答 3 論述評估 商績效的 ...
採購績效管理
1.採購職能考核的各個領域？採購的作用是與外部 商和內部客戶或使用部門相連線的介面。用基本術語講解，即採購經理收到從使用者發出的 需求指令，尋找 源，對貨物和服務下訂單。為了這個選擇過程的目的，我們將考慮各種採購的作用 1 下訂單 2 現貨採購 3 達成協議4 擬定合同5 管理長期協議 這些任務和術...
採購績效管理
英國皇家採購師認證 cips 經典課程 教學風格 實戰實用 案例教學 文化匯入 應用思維 亦師亦友 學以致用，培訓滿意度均超過95 採購 被喻為是老闆花錢僱你幫他花錢的職業！採購作為企業的成本和利潤中心，越來越受到經營者們的重視。而採購績效是指採購產出與相應投入之間的對比關係，它是對採購效率進行全面...