績效計畫
定義-----績效計畫是領導和下屬就考核期內應該完成哪些工作以及達到什麼樣的標準進行充分討論，形成契約的過程。
作用------1.將組織戰略目標和員工的考核指標相結合，有助於阻止戰略目標的實現
2.指導整個績效管理各個環節的有效實施，增強後續工作的科學性和高效性。
3.為考核工作提供了衡量指標和標準，使考核更公正、科學，容易獲得員工的接受。
內容----構建績效考核目標體系；確定績效考核週期；對績效管理其他三個環節工作的初步規劃。
1）目標---績效考核目標，也叫績效目標，是對員工在績效考核期間工作任務和工作要求所做的界定。績效目標的**art原則：specific--目標明確具體績效目標必須是具體的，以保證以明確的牽引性。
由於每位員工的具體情況不同，績效目標要明確地、具體地體現出管理者對每一位員工的績效要求；measurable--目標可衡量，目標必須是可衡量的，必須有明確的衡量指標。所謂衡量，就是指員工的實際績效與績效目標之間可以進行比較；attainnable---目標可達，績效目標必須是可達到的，不能因指標的無法達成而使員工產生挫折感，但這並不否定其應具有挑戰性；relevant---目標相關，績效目標必須是相關的，它必須與公司的戰略目標，部門的任務及職位職責相聯絡；time--based----目標時間原則，績效目標必須是以時間為基礎的，即必須有明確的時間要求。
績效目標由績效內容和績效標準組成：績效內容=績效專案+績效指標。
績效專案是指績效的維度，也就是說要從哪些方面來對員工的績效進行考核。按前面所講的績效的含義，績效的維度，即績效考核專案有三個：工作業績、工作能力、工作態度
績效指標是績效專案的具體內容，其確定時應注意的問題：有效，績效指標應當含該員工的全部工作內容，這樣才能夠準確地評價出員工的實際績效；具體，指標要明確地指出到底要考核什麼內容，不能過於籠統，否則考核主體就無法進行考核；可變性，包括兩層含義：一是指在不同的極小週期，績效指標應當隨著工作任務的變化而變化，二是指在不同的績效週期，各個指標的權重也應當根據工作重點的不同而有所區別職位的工作重點一般是由企業的工作重點決定的；差異性，包含兩層含義：
一是指對於同乙個員工來說，各個指標在總體績效中所佔的比重應當有差異因為不同的指針對員工績效的貢獻不同，這種差異一般體現為指標的權重，二是指對於不同的員工來說，績效指標應當有差異，因為每個員工從事的工作內容是不同的，即使有些指標是一樣的，權重也應當不一樣，因為每個職位的工作重點不同；明確，當指標有多種不同的理解時，應當清晰地界定其含義，不能讓考核主體產生誤解。（引入目標管理理論。）德魯克認為 ，企業的目的和任務必須轉化為目標。
首先，他們必須一起確定企業的願景及使命，即總目標。然後對總目標進行分解，使目標流程分明。其次，在總目標的指導下，各級職能部門制定自己的目標。
各層級各部門針對工作目標制定出針對目標的有效的績效指標。 績效標準：設定了績效指標之後，就要確定績效指標達成標準。
績效標準是對員工工作要求的進一步明確，即對員工績效內容做出明確的界定，員工應當怎樣來做或做到什麼程度。績效標準應當明確，按照目標激勵理論的解釋，目標越明確，對員工的激勵效果越好，因此在確定績效標準時應當具體清楚，不能含糊不清，這就要求盡可能使用量化標準。量化的績效標準，主要有三種型別：
數值型、百分比型、時間型；適度，就是說，制定的標準要具有一定的難度，但員工經過努力又是可以實現的，通俗地講就是「跳一跳，摘桃子」；可變，包含兩層意思：一是指對於同乙個員工來說，在不同的績效週期，隨著外部環境的變化，績效標準有可能也要變化，二是指對於不同的員工來說，即使在同樣的績效週期，由於工作環境的不同，績效標準也有可能不同。
2）績效考核週期---又叫績效考核期限，就是指多長時間對員工進行一次績效考核。
績效考核一般而言可以分為月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。另外，根據企業行業的不同，某些特殊的情況下還會出現按旬考核、按周考核和按專案結點考核。月度考核一般適用於企業的基層員工。
在考核的同時，配合績效工資的發放，可以在短期內充分的調動員工的積極性，起到對員工及時激勵、對企業及時糾偏的良好效果。季度考核一般適用於基層員工和基層管理者。對於大部分職能部門來講，以季度為考核週期既可以避免月度考核工作量大的問題，又可以相對有效及時的反映出各個崗位在這段時間內的工作成效。
然而對於業務類、營銷類的基層崗位而言，三個月的統計週期就顯得有些長，不能很好的起到響應市場的作用。半年度考核一般適用於企業的中高層管理人員，是對管理人員一段時間內工作的考量。考慮到中高層管理者既要對公司整體的戰略負責，又要對公司的整體經營目標負責，所以對其考核的很多指標都只適合在中長期進行，所以採用半年度的考核對這類管理者很適合。
年度考核一般適用於公司全體員工，對所有的員工而言，年度考核是對一年工作的檢查和校驗。這其中不僅包含了對所有員工經營業績完成情況的考核，還經常包含有對員工一年的工作能力態度的考核。所以對員工而言，年度考核一般是乙個相對綜合相對全面的考核。
績效考核週期確定，需考慮因素以下幾個因素：
1、職位的性質。不同的職位，工作的內容是不同的，因此績效考核的週期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考核的，考核週期相對要短一些。
2、指標的性質。不同的績效指標，其性質是不同的，考核的週期也方應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核週期相對要長一些；相反，考核週期相對就要短一些。
3、標準的性質。在確定考核週期時，還應當考核到績效標準的性質，就是說考核週期的時間應當保證員工經過努力能夠實現這些標準，這一點其實是和績效標準的適度性聯絡在一起的。
工具---關鍵績效指標+平衡積分卡
關鍵績效指標（kpi）是衡量企業戰略實施效果的系統性關鍵指標，它是戰略目標通過層層分解產生的可操作性的指標體系。關鍵績效指標體系作為一種系統化的指標體系，包括三個層面的指標：企業級關鍵績效指標、部門級關鍵績效指標和個人及關鍵績效指標。
（關鍵績效指標的確定滲透了兩個思想：目標管理和二八法則。）
（1）企業級關鍵績效指標的確定：，即關鍵結果領域----進一步分解，把關鍵結果領域層層分解為關鍵績效要素----將關鍵績效要素細分為各項指標，即關鍵績效指標----對每項最終選擇的關鍵績效指標設定評價標準。
平衡積分卡（bsc）----以企業的戰略使命為基礎，依託於戰略地圖中所描述的企業戰略，對每項戰略進行分解，制定衡量指標和目標值，同時配之以達成目標的行動方案，形成一套對戰略進行衡量的考核指標體系。平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。
其中，平衡計分卡所包含的五項平衡：
1）財務指標和非財務指標的平衡，企業考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統性和全面性。
2）企業的長期目標和短期目標的平衡。平衡計分卡是一套戰略執行的管理系統，如果以系統的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰略是輸入，財務是輸出。
3）結果性指標與動因性指標之間的平衡。平衡計分卡以有效完成戰略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結果，尋求結果性指標與動因性指標之間的平衡。
4）企業組織內部群體與外部群體的平衡。平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內部業務流程是內部群體，平衡計分卡可以發揮在有效執行戰略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5）領先指標與滯後指標之間的平衡。財務、客戶、內部流程、學習與成長這四個方面包含了領先指標和滯後指標。財務指標就是乙個滯後指標，它只能反映公司上一年度發生的情況，不能告訴企業如何改善業績和可持續發展。
而對於後三項領先指標的關注，使企業達到了領先指標和滯後指標之間的平衡。
維度：一、財務層面
財務業績指標可以顯示企業的戰略及其實施和執行是否對改善企業盈利做出貢獻。財務目標通常與獲利能力有關，其衡量指標有營業收入、資本報酬率、經濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創造現金流量。
二、客戶層面
在平衡記分卡的客戶層面，管理者確立了其業務單位將競爭的客戶和市場，以及業務單位在這些目標客戶和市場中的衡量指標。客戶層面指標通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標市場中所佔的份額。客戶層面使業務單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰略，從而創造出出色的財務回報。
三、內部經營流程層面
在這一層面上，管理者要確認組織擅長的關鍵的內部流程，這些流程幫助業務單位提供價值主張，以吸引和留住目標細分市場的客戶，並滿足股東對卓越財務回報的期望。
四、學習與成長層面
它確立了企業要創造長期的成長和改善就必須建立的基礎框架，確立了未來成功的關鍵因素。平衡記分卡的前三個層面一般會揭示企業的實際能力與實現突破性業績所必需的能力之間的差距，為了彌補這個差距，企業必須投資於員工技術的再造、組織程式和日常工作的理順，這些都是平衡記分卡學習與成長層面追求的目標。如員工滿意度、員工保持率、員工培訓和技能等，以及這些指標的驅動因素。
績效跟進
在整個考核週期內，管理者採用恰當的領導風格，積極指導下屬工作，與下屬進行持續的績效溝通，預防或解決實現績效時可能發生的各種問題，以期更好地完成績效計畫，這個過程就是績效跟進，也稱績效監控。
決定績效跟進過程中的監管是否有效、跟進是否成功的關鍵點是在績效跟進的過程中，管理人員需要做到：
1.選擇自己的領導風格。在績效跟高階段，領導者的行為方式和處事風格會極大地影響下屬的工作狀態，這要求管理者能夠在適當的時候採取適當的管理風格。
（這裡就涉及領導風格的權變理論，即管理者的領導風格是在管理實踐中要根據組織所處的環境和內部條件的發展變化隨機應變，核心概念是指世界上沒有一成不變的管理模式。 ）涉及領導風格的權變理論最具代表性的有領導情境理論、路徑---目標理論。
領導情境理論---情景領導理論，由保羅·赫塞博士和肯布蘭查德提出，認為領導的而成功來自選擇正確的領導風格，而領導風格的有效與否還與下屬的成熟度相關。所謂下屬的成熟度，是指員工完成某項具體任務所具備的能力和意願程度。針對領導風格，赫塞和布蘭查德根據任務行為和關係行為兩個維度將其劃分為四種不同的領導風格。
分別是授權式、參與式、推銷式、告知式。 領導情境理論就是將四種領導風格和四種成熟度相匹配的過程，認為管理者應該依據下屬的成熟的的不停選擇不同的領導風格。
路徑---目標理論---**於激勵理論中的期待學說。期待學說認為，個人的態度，取決於他的期望值的大小（目標效價）以及通過自己努力得到這一期望值的概率高低（期望機率）。 路徑---目標理論認為，領導者的工作是幫助下屬達到他們的目標，並提供必要的指導和支援以確保各自的目標與群體或組織的總體目標相一致。
路徑目標理論的兩個基本原理：一是領導方式必須是部下樂於接受的方式，只有能夠給部下帶來利益和滿足的方式，才能使他們樂於接受。二是領導方式必須具有激勵性，激勵的基本思路是以績效為依據，同時以對部下的幫助和支援來促成績效。
也就是說，領導者要能夠指明部下的工作方向，還要幫助部下排除實現目標的障礙，使其能夠順利達到目標，同時在工作過程中盡量使職工需要得到滿足。該理論將領導者分為：1.
指導型領導(directive leadership)：領導者對下屬需要完成的任務進行說明，包括對他們有什麼希望，如何完成任務，完成任務的時間限制等等。指導性領導者能為下屬制定出明確的工作標準，並將規章制度向下屬講得清清楚楚。
指導不厭其詳，規定不厭其細。2.支援型領導(supportive leadership)：
領導者對下屬的態度是友好的、可接近的，他們關注下屬的福利和需要，平等地對待下屬，尊重下屬的地位，能夠對下屬表現出充分的關心和理解，在部下有需要時能夠真誠幫助。3.參與型領導(participative leadership)：
領導者邀請下屬一起參與決策。參與性領導者能同下屬一道進行工作**，徵求他們的想法和意見，將他們的建議融入到團體或組織將要執行的那些決策中去。4.
成就取向型領導(achievement-oriented leadership)：領導者鼓勵下屬將工作做到盡量高的水平。這種領導者為下屬制定的工作標準很高，尋求工作的不斷改進。
除了對下屬期望很高外，成就導向性領導者還非常信任下屬有能力制定並完成具有挑戰性的目標。在現實中究竟採用哪種領導方式，要根據部下特性、環境變數、領導活動結果的不同因素，以權變觀念求得同領導方式的恰當配合。
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