讀《學校管理的50個典型案例》之讀書筆記2
善於授權敢於放權
第二輯用權與用幹部
10.學校的大小事務都由校長說了算嗎
11.校長經常插手教學工作合適嗎
12.新任校長改革校紀校規引發的困惑
13.胡校長為什麼沒有做出業績
14.李校長的「無為而治」
15.兩所中學的「內部管理體制改革」會議
16.正副主任之間的矛盾
17.校長的越級指揮
18.教導主任誰來當
19.對語文組組長的懲罰
20.校長的用人藝術
讀《學校管理的50個典型案例》的第二輯，感受頗多，如：
「學校的大小事務都由校長說了算嗎」案例中的王校長有很多優點：對自己要求嚴格，能以身作則；有強烈的事業心和積極向上的進取精神，一心一意想把學校搞好；精力充沛，能力強；兢兢業業，雷厲風行，真抓實幹。應該說，王校長是一位懂教育、敬業的校長。
但是其管理知識和能力卻嚴重不足，造成管理失誤。
「校長的越級指揮」 案例中存在的主要問題是校長與教學副校長之間的矛盾。校長沒有按照組織機構設計的管理層次來進行管理，而是錯誤地把工作聯絡混同於日常生活中的人際聯絡。實際上，這兩者有著明確的不同。
前者遵循自上而下的金字塔等級模式，層層分工明確；後者則較為隨意，沒有嚴格規定。在工作中如果不明確職責分工，就會造成混亂的局面，而且使原本和睦的人際關係遭到破壞。作為校長，不能使組織擁有強大的凝聚力，也就不能有效地領導眾多教職員工朝向同乙個目標努力。
「新任校長改革校紀校規引發的困惑」案例中的陳校長到任不久，就發現原有校紀校規中確有不少不盡合理之處，需要改革。但他覺得先要找到乙個能引起震動的突破口，而且要改得公平合理，令人信服。終於他選中了一條規定：
本校無論幹部還是教師，凡上班遲到者，一律扣當月獎金1元。他覺得這規定貌似公平，其實不然。斟酌再三，認為這條一定得改。
因為1元錢雖少，但讓教師覺得不公、不服、氣不順，就會影響到工作積極性。於是他正式宣布，教師遲到不再扣獎金，並說明了理由……教師們對這一舉措都鼓掌歡迎。可隨後增加的新校規，老師門對之卻反應冷淡。
這樣的改革到最後讓陳校長「皺起了眉頭」，不知下一步該怎麼辦。作為一名新上任的校長，沒能新官上任三把火，反而使老師們產生牴觸心理，不能不說這第一步路沒有走好。
「校長經常插手教學工作合適嗎？」案例中，講到一位對教學管理比較內行的張校長在履新不久後，決定通過發揮自己在教學管理上的優勢來樹立威信。然而，分管教學的李副校長曾做過多年教務主任，同樣經驗豐富、管理有方。
於是，他們倆在工作中難免會出現爭執與誤解。
……這一輯中談到的案例，在現實學校中用權與用幹部管理方面都具有一定的普遍性。這些案例中都涉及到了校長與中層幹部之間的人際關係、許可權關係等。通過品讀這些案例，我收穫了一些感受：
1、乙個學校的管理水平如何，主要取決於這個學校領導、領導人員的水平和管理隊伍的質量。真正的領導者不一定自己的能力要比別人強，重要的是善於出思路、會用人，因為領導藝術就是用人的藝術。。學校領導的過程就是一種用人的藝術創造過程。
作為一校之長，校長的管理觀念和立場很重要，校長要有全域性觀念，要站在學校的立場實施管理，要圍繞學校發展的全域性做事，校長要有所為有所不為，校長不可能也沒有必要去事必躬親。任何乙個領導者都不可能做到事事親力親為，而是要遵循清晰的職、責。權層次，根據一定的原則將任務逐級布置下去由下屬完成。
如果領導無論大小事情都直接過問，則會分散個人精力，導致管理不力，最終會妨礙組織的發展。
2、樹立校長權威的重要方法是樹立領導集體的權威，學會授權、學會放權才是破解管理衝突的重要法寶。在制訂了大的方案之後應當適當授權、放權，由下屬去完成相應的工作。比如，案例中學校打算成立教育委員會一事，校長決定之後就該交由其直屬下級——教學副校長安排處理，教學副校長將決策細化之後再將實質性工作交由政教主任辦理。
這樣才符合管理的層級指揮原則。
在學校管理過程中，校長和學校中層幹部要互相溝通、互相支援，只有在教師面前保持一致，才能使學校管理各項措施在實踐中得到落實。「校長的越級指揮」 案例中，由於沒有及時與中層幹部進行溝通，張校長開始時的越級指揮把中層幹部給「掛」起來了，使他們無所適從，嚴重挫傷了他們的工作積極性。
作為學校管理者，在管理中一定會遭遇許多困惑。在困惑中思考，在思考中困惑，甚至是思考——困惑——痛苦……這些，並不是面對乙個個問題時的束手無策，而是一種求索，是一種攀越，是尋求最簡潔最科學最人性化以達到教育管理的理想境地的一種思想煉獄。
因此，在研究學習這些案例的同時，讓自己的管理工作更有效，使學校管理中不該困惑的「困惑」走開。
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