山西大學經濟與管理學院
課程**
課程名稱管理熱點研究
考查學期 14 /15學年小學期
考查方式課程**
學號2012163022
姓名彭洋
專業工商管理
指導教師李智俊
前言我們每個人都知道這個時代在變，可是它哪些方面在變，這些變化需要我們怎麼做，我們卻不甚了解。這本《21世紀的管理挑戰》，讓我驚訝的是它可以把如此巨集大的話題講得清晰而又醍醐灌頂。
在書中，德魯克認為21世紀最應該引起我們重視的變化不是在經濟領域，也不是技術領域，而是社會和政治層面上的變化。包括越來越低的出生率，可支配收入上的變化，對績效的認識，競爭全球化與政治**的不協調。這些變化可能使得現在處於高度增長的行業逐漸走向衰退，而一些細微的現象也可能暗示著巨大的機會和潛力。
作者認為，企業管理不僅僅是關於內部的管理，而是對外部機會和威脅的管理，任何組織的績效都只能在外部反映過來。因此，革新是一種必然。
但是，作者有一句非常鼓勵人心的話：「創新不是天才的靈光一現，而是艱苦卓絕的工作，它也遵循很多原則」。
作者介紹
彼得-德魯克，美國著名管理學家，現代管理學理論的奠基人。德魯克著述頗豐，計有15部管理學著作，13部經濟學、政治學和社會問題著作，2部**，1部自傳。他的著作被譯成了20多種文字，暢銷於世界各地。
他卓越的學術成就給他帶來了20多個名譽博士學位。作為管理學界的「智叟」，德魯克年逾九旬而不輟耕耘，目前仍執教於加州克萊蒙特研究院，並不斷解深刻的著述。代表作有《管理的實踐》，《管理：
任務、責任與實踐》、《公司的概念》、《有效的管理者》、《後資本主義社會》、《旁觀者》、《劇變時代的管理》等。
第一章管理的新正規化
社會科學對事實有其自成一套的基本假設。這套假設構成了這門學科的正規化，即一般公認的理論。然而事實證明現在很多假設與現實相差太遠,阻礙了管理理論和實踐的發展。
1．管理不等於企業管理，管理是所有組織所特有的和獨具特色的工具。
2．所謂乙個恰當的組織形式是不存在的，每個組織形式都有獨特優勢、侷限性和特定的應用方式。
3．組織需要遵守的原則：組織必須是透明的；組織裡必須有人擁有最後拍板的權力，在面臨「危機」時必須有人站出來掌控全域性；在組織中，乙個人只應有乙個「領導」；管理層次越少越合理。
4．管理不是「管理」人，是領導人。管理的目標是充分發揮和利用每個人的優勢和知識。5．技術和最終用途都不是管理政策賴以存在的基礎。
它們存在著侷限性。在可支配收入的分配上，客戶的價值觀和決策應該才是管理政策的基礎。這些基礎日益成為制定管理政策和戰略的出發點。
6．管理無論在理論上還是在實踐中日益需要以新的假設為基礎，即管理的範圍不再以法律範圍所決定。
7．國家疆界主要作為約束機制發揮著重要的作用。決定管理實踐的不是政治，而是經營方式。
8．管理的責任是通過協調組織的資源，在組織外取得成效。
9．最終的和全新的管理正規化：只要能影響組織的績效和成效的，就是管理的中心和責任，無論在組織內部還是在組織外部無論是組織能控制的還是組織無法控制的。
德魯克通過大量的例項告訴我們，以往的很多管理學公認的理論已經不適應今天的知識經濟時代，我們需要換一種思維方式，換一種角度來看待這些變化。我們惟有保持朝前看，面向未來、面向共同的方向來進行管理科學研究和實踐，才不至於迷失在管理叢林之中。
第二章戰略——新的必然趨勢
每個組織都有自己的經營之道，戰略可以幫助組織在不可預知的環境中取得預期的成效並對其進行檢驗。德魯克認為新世紀戰略的制定應以以下五種趨勢為基礎，即：發達國家越來越低的人口出生率；可支配收入分配上的變化；定義績效；全球競爭力；經濟上的全球化與政治上的**顯得越來越不協調。
1.越來越低的人口出生率會產生無法估量的政治和社會影響，也會在經濟和商業上帶來深遠的影響。任何戰略都必須以人口統計數字為出發點，戰略就是投入今天的資源實現明天的希望，這也是戰略的真正意義所在。
2.率先成功地吸引和留住達到傳統退休年齡的知識工作者，並幫助他們充分發揮作用的組織將擁有巨大的競爭優勢。
3.企業和行業應當關注客戶的可支配收入的比例，它是所有經濟資訊的基礎。可分配收入在分配趨勢上的變化，既是機遇，又是挑戰，在制定戰略上，這種變化是最重要的。
4.戰略越來越需要以績效的新定義為基礎（平衡企業的短期結果和長期繁榮，適合知識工作者的特點）。
5.所有組織都必須將全球競爭力視為一項戰略目標。任何乙個機構（不只是企業），必須以世界上頂尖同業的標準來衡量自己。
6.在乙個全球性結構改變和不確定的時代，擬定策略要依據的最後一項基礎，就是經濟實體和政治實體越來越不一致。企業要牢記的準則是:
不要做任何與經濟現實背道而馳的事情;除非目標企業符合本公司的經營之道和總體發展戰略，否則不要採用參股企業的方式，特別是不要採用收購的方式在全球範圍內擴張或發展業務。
7.最後的啟示：在制定戰略時必須考慮這樣的假設，即匯率將繼續保持波動和起伏不定。這也暗示，每個管理人員必須學會管理外匯風險。
本章給了我們乙個全球的視野。高屋建瓴地從社會的變化中，抓住了在快速變化和充滿不確定性的時代裡可以建立戰略的基礎。作為乙個管理者，只有在全球化的大座標上，才會有相對堅定和正確的認識和選擇。
第三章變革的引導者
我們無法左右變革。我們只能走在變革的前面。管理層在21世紀面臨的主要挑戰是：
組織要成為變革的引導者。變革的引導者視變革為機會。他們主動尋找變革，知道如何發現恰當的變革良機，了解如何在組織內部和外部發揮變革的作用。
因此，我們需要：創造未來的原則；系統化地尋求和預見變革的方法。在組織內部和外部推行變革的恰當方式。
在變革與連續性之間達成平衡。
1.整個組織要遵循的第乙個變革原則應是有組織地放棄昨天。在迅速變革的時代，「變革的方法」比「變革的內容」更有可能跟不上時代的發展。
因此「放棄什麼內容」和「放棄什麼方式」需要有系統地進行。
2.變革的引導者要遵循的第二個原則是有組織地改進。持續不斷地改進最終帶來根本性的變革，使得整個組織脫胎換骨。
3.變革的引導者需要遵循的另乙個原則是挖掘成功經驗。挖掘自身的成功經驗和在這個基礎上繼續發展是成功實施變革的首要機會，通常也是最好的機會。
不斷的發掘成功，到某乙個程度，這些小小的腳步，就會帶來乙個巨大的、根本的變革，也就是帶來乙個真正全新的、完全不同的東西。
4.變革的引導者要遵循的最後乙個原則是系統化的創新原則，即創造變革的原則。系統化的創新的原則有助於組織形成成為變革的引導者的觀念，使整個組織將變革作為機會來看待。
5.變革的三種陷阱：不符合戰略現實的創新機會；混淆「新奇」與「創新」之間的界限；混淆具體的動作與行動計畫之間的界限。
要避免落入這些陷阱，或在萬一陷進這些陷阱時擺脫困境的方法只有乙個：有組織地推廣變革，即試點。
6 .預算是企業決心創造未來和走在變革前面的承諾。變革的引導者需要兩套預算：
一套跟隨商業週期變動的營業收支預算，維持現有業務需要；一套穩定的未來預算，包括發掘成功經驗需要的費用。
7. 變革和持續是同一件事的兩極，但不是相互對立。乙個組織越接近變革的引導者，它就必須對內對外都建立持續性，並且需要在快速變革和持續性上取得平衡。
要在變革和持續之間保持平衡，需要不斷地改進資訊，這種平衡一定要在報酬、認知和獎賞上建立起來。
面對動態變化的社會政治和經濟環境，唯一可能取得成功的原則是努力創造未來。努力創造未來是要冒很大風險的。然而，它的風險比被動地接受未來小得多。
第四章資訊挑戰
資訊科技是近年來談論得非常多的乙個話題。新興的資訊革命正方興未艾，它肯定會席捲社會中的所有組織，並且「資訊科技」將從「技術」向「資訊」轉變。他可能會引發很多新的行業，並在一些不可預料的部門發揮它的長處。
德魯克認為「企業的任務在於創造財富」。然而要創造財富，企業需要哪些資訊呢？如何取得這些資訊呢？
1 .從成本會計到績效控制，目前許多企業已經放棄了傳統的成本會計法，繼而採用作業成本法（abc）。傳統的成本會計法制計算做事的成本，作業成本法還記錄不做事的成本。
後者不僅可以更好的地控制成本，而且日趨具有控制效益的功能。
2.從法律實體到經濟虛構，企業主管不僅需要掌握及管理特定經濟圈內的成本，甚至還要掌握並管理該經濟圈內的所有事務，特別是企業策略與產品規劃。
3.企業的任務，在於創造財富，而不在於去控制成本。要創造財富，企業需要運用四套診斷工具：
基礎資訊、生產率資訊、能力資訊、資源分配資訊。這些工具構成管理人員在管理當前企業時所需的工具箱。
4.資訊是聯絡同事組織的紐帶。管理人員必須在合適的時候向合適的人提供合適的資訊，將本部門創造的知識傳遞到需要這些資訊的人手中。
這樣能夠充分發揮本部門的作用，也是著眼於貢獻的要求。管理人員要經常問自己以下問題。
1）我應該向誰提供資訊，以什麼樣的形式，在多長的期限內。
2）我們還要問自己，為了更好的完成本部門工作，我們應該需要什麼資訊，這些資訊誰來提供，以什麼形式提供。
5.對資訊要進行整理，對資料可以根據不同的要求，提煉不同的資訊。整理資訊的方法：關鍵事件；異常的事件；閾值現象。
6.不管是做學問還是做管理，為了充分掌握資訊，人們需要走出去。依賴報表，匯報常常會上當，並喪失敏感。
第五章知識工作者的生產率
21世紀的職業和很多任務作的工作性質，都將知識工作者推上了舞台的前沿。21世紀最寶貴的資產將是的知識工作者和知識工作者生產率。。
1.體力工作者生產率的原則
泰勒：觀察－分析－記錄－淘汰－研究－重新邏輯排列－設計所需工具
2. 怎樣提高知識工作者的生產率？六個主要因素決定。
1)任務是什麼，這是提高知識工作者生產率的最關鍵的問題。你的任務是什麼？應該是什麼？你覺得怎麼樣才能有所貢獻？在你執行任務上有什麼阻礙應該被排除？
2) 知識工作者必須自己管理自己的生產率，同時要有自主性。
3)不斷的創新，必須是知識工作者的工作、任務和責任的一部分。
4)持續不斷的學習，以及持續不斷的教導。
5)不只是量的問題，質也一樣重要。
6)知識工作者必須被視為資產。知識工作者掌握生產資料，他們大腦中儲存的知識是巨大的固定資產並且可以帶走的。因此組織對他們的依賴程度大（組織要將知識工作者的知識盡量的轉化為企業的知識）。
21世紀管理的挑戰
沒錯，這是管理學大師彼得.德魯克 peter ferdinand drucker 的一本名著。我之所以借用此書名作為我本篇短文的題目，皆因為我所處的雜誌社在21世紀的第10年裡遭遇了巨大的挑戰。而且所遭遇的挑戰與彼得.德魯克在其書中所稱的一樣 對知識員工管理的挑戰。首先我要表明我不是管理層，也不是該...
自我管理讀《21世紀的管理挑戰》
這本書的名字 21世紀的管理挑戰 很明顯地告訴了人們此書的著眼點不是過去，甚至也不是現在，而是未來。作者德魯克本想出版一本包含他過去50多年以來撰寫的所有著作的精華的作品，但在開始寫作時卻意識到，這本書不應向後看，而應該向前看。所關注的應該是我們社會的未來，以及在逐漸變化的社會中管理者即將面臨的不同...
展望21世紀的化學
第一篇回顧與動向 前言第一章 20世紀化學的回顧 一 基礎研究的重大突破 1 放射性和鈾裂變的重大發現 2.化學鍵和現代量子化學理論 3 創造新分子新結構 合成化學 4 高分子科學和材料 5 化學動力學與分子反應動態學 二 在化學基礎研究推動下化學工業的大發展 1 石油化工 2 三大合成材料 3 合...