專案進度管理過程：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動李師估算、制定進度計畫、專案進度控制。【2011-下-下-2-3】
三個概念：檢查點(checkpoint)、里程碑(mile stone)和基線(base line)
1．事業環境因素
2．組織過程資產
3．專案範圍說明書
4．工作分解結構
1，活動清單
2．活動屬性
3．里程碑清單
4．請求的變更
1．分解
2．模板
3．滾動式規劃
4．專家判斷
5．規劃組成部分
1．專案範圍說明書
2．活動清單
3．活動屬性
4．里程碑清單
5．批准的變更請求
前導圖法(precedence diagramming meffiad．pdm)用於關鍵路徑法(critical path method，cpm)，是用於編制專案進度網路圖的一種方法，它使用方框或者長方形（被稱作節點）代表活動，它們之間用箭頭連線，顯示它們彼此之間存在的邏輯關係。圖8-1展示了乙個用pdm法繪製的簡單專案進度網路圖。這種方法也被稱作單代號網路圖法(active on the node，aon)，為大多數專案管理軟體所採用。
前導圖法包括活動之間存在的4種型別的依賴關係。
(l)結束·開始的關係（f-s型）。前序活動結束後，後續活動才能開始。
(2)緒束一結束的關係（f-f型）。前序活動結束後，後續活動才能結束。
(3)開始。開始的關係（s-s型）。前序括動開始後，後續活動才能開始。
(4)開始：結束的關係（s-f型）。前序活動開始後，後續活動才能結束。
在pdm中，結束．開始的關係是最普遍使用的一類依賴關係。開始．結束的關係很少
被使用。前導圖4種關係如圖8-2所示。
在前導圖法中，每項活動有唯一的活動號，每項活動都註明了預計工期。通常，每
個節點的活動會有如下幾個時間：最早開始時間(es)、最遲開始時間(ls)、最早結束
時間(ef)和最遲結束時間(lf)。
這幾個時間點通常作為每個節點的組成部分，如圖8-3所示。
與前導圖法不同，箭線圖法（arrow diagramming method，adm）是用箭線表示活動、節點表示事件的一種網路圈繪製方法，這種方法又叫作雙代號網路圖法(active on the aitow，aoa)，如圖8-4所示。在箭線表示法中，給每個事件而不是每項活動指定乙個唯一的代號。活動的開始（箭尾）事件叫做該活動的緊前事件(precede event)，活動的結束（箭頭）事件叫該活動的緊隨事件( successor event)。
在箭線表示法中，有如下三個基本原則。
(1)網路圖中每一事件必須有唯一的乙個代號，即網路凰中不會有相同的代號。
(2)任兩項活動的緊前事件和緊隨事件代號至少有乙個不相同，節點代號沿箭線方向越來越大。
(3)流入（流出）同一節點的括動，均有共同的後繼活動（或前序活動）。
為了繪圖的方便，人們引入了一種額外的、特殊的活動，叫做虛活動( dummy activity)。它不消耗時間，在網路圖中由乙個虛箭線表示。借助虛活動，我們可以更好地、更清楚地表達活動之間的關係，如圖8-5所示。
注：活動a和b可以同時進行；只有活動a和b都完成後，括動c才能開始。
在複雜的網路圖中，為避免多個起點或終點引起的混淆，我們乜可以用虛活動來解
決，即用虛活動與所有能立即開始的節點連線，如圖8-6所示。
在編制專案計畫活動網路時，可以利用標準化的專案進度網路圖以減少工作並加快
速度。這些標準網路圖可以包括整個專案或僅僅其中一部分。專案進度網路圖的一部分
往往稱為子網路( sub***work)或者網路片斷。當專案包括若干相同或者幾乎相同的可
交付成果時（例如，高層辦公樓的樓層、藥品研製專案的臨床試驗、軟體專案的程式模
塊或者開發專案的啟動階段），予網路就特別有用。
在確定活動之間的先後順序時有三種依賴關係。
(1)強制性依賴關係。
專案管理團隊在確定活動先後順序的過程中，要明確哪些依賴關係屬於強制性的。
強制性依賴關係指工作性質所固有的依賴關係。它們往往涉及一些實際的限制。例如，
在施工專案中，只有在基礎完成之後，才能開始上部結構的施工：在電子專案中，必須
先製作原型機，然後才能進行測試。強制性依賴關係又稱硬邏輯關係。
(2)可斟酌處理的依賴關係。
專案管理團隊在確定活動先後順序的過程中，要明確哪些依賴關係屬於可斟酌處理
的。可斟酌處理的依賴關係要有完整的文字記載，因為它們會造成總時差不確定、失去
控制並限制今後進度安排方寨的選擇。可斟酌處理的依賴關係有時叫做優先選用邏輯關
系、優先邏輯關係或者軟邏輯關係。可斟酌處理的依賴關係通常根據對具體應用領域內
部最好做法，或者專案某些非尋常方面的了解而確定。專案的這些非尋常方面造成即使
有其他順序可以採納，但也希望按照某種特殊的順序安排。根據某些可斟酌處理的依賴
關係，包括根據以前完成同型別工作的成功專案所取得的經驗，選定計畫活動順序。
(3)外部依賴關係。
專案管理團隊在確定活動先後順序的過程中，要明確哪些依賴關係屬於外部依賴
的。外部依賴關係指涉及專案活動和非專案活動之間關係的依賴關係。例如，軟體專案
測試活動的進度可能取決於來自外部的硬體是否到貨；施工專案的場地平整，可能要在
環境聽證會之後才能動工。活動排序的這種依據可能要依靠以前性質類似的專案歷史信
息，或者合同和建議。
專案管理團隊在活動排序的過程中應識別外部依賴關係。與活動定義的情況一樣，
專案干係人一起討論並定義專案中的活動依賴關係是報重要的。一些組織根據類似專案
的活動依賴關係，制定了一些指導原則；有的組織則依靠專案中工作的有專門技術的人
才以及他們與該領域其他員工和同事的聯絡；有人喜歡將每乙個活動名稱寫在一張即時
貼或其他一些紙上，來確定依賴關係或排序；還有一些人直接用專案管理軟體來建立
關係。 如果不定義活動順序的話，就無法制訂進度計畫。
專案管理團隊要確定可能要求加入時間提前量與滯後量的依賴關係，以便準確地確
定邏輯關係。時間提前量與滯後量以及有關的假設要形成檔案。
利用時間提前量可以提前開始後繼活動。例如，技術檔案編寫小組可以在寫完長篇
檔案初稿（先行活動）整體之前15天著手第二稿（後繼活動）。
利用時間滯後量可以推遲後繼活動。例如，為了保證混凝土有10天養護期，可以
在完成對開始關係中加入10天的滯後時間，這樣一束，後繼活動就只能在先行活動完成
之後開始。
1．專案進度網路圖
2．活動清單（更新）
3．活動屬性（更新）
4．請求的變更
【2012-上-上-35 、2012-下-上-37與活動歷時估算進行區分】
1．專家判斷
2．多方案分析
3．出版的估算資料
4．專案管理軟體
5．自下而上估算
1．事業環境因素
2．組織過程資產
3．活動清單
4．活動屬性
5．資源可利用情況
6．專案管理計畫
【2011-下-上-38不包括專案進度網路圖】
1．活動資源要求
2．活動屬性
3．資源分解結構
4．資源日曆
5．請求的變更
【2012-上-上-35、2012-下-上-37與活動資源估算區分】
1．專家判斷
2．模擬估算
3．引數估算
用欲完成工作的數量乘以生產率可作為估算活動持續時間的量化依據。例如，將圖紙數量乘以每張圖紙所需的人時數估算設計專案中的生產率；將電纜的長度（公尺）乘以安裝每公尺電纜所需的人時數得到電纜安裝專案的生產率。用計畫的資源數目乘以每班次需要的工時或生產能力再除以可投入的資源數目即可確定各工作班次的持續時間。
例如，每班次的持續時間為5天，計畫投入的資源為4人，而可以投入的資源為2人，則每班次的持續時間為10天(4x5/2=10)。
4．三點估算
考慮原有估算中風險的大小，可以提高活動歷時估算的準確性。三點估箅就是在確定三種估算的基礎上做出的。
(1)最有可能的歷時估算tm（most likely time）：資源生產率、資源的可用性、對其他資源的依賴性和可能的中斷都充分考慮的前提下，並且為計畫活動已分配了資源情況下，對計畫活動的歷時估算。
(2)最樂觀的歷時估算to（optimistic time）：基於各種條件組合在一起，形成最有利組合時，估算出來的活動歷時就是最樂觀歷時估算。
(3)最悲觀的歷時估算tp(pessimistic time)：基於各種條件組合在一起，形成最不利組合時，估算出來的活動歷時就是最悲觀的歷時估算。
活動歷時的均值=(to+ 4tm+ tp)/6
因為是估算，難免有誤差。三點估算法估算出的歷時符合正態分佈曲線，其方差如下：
σ=(tp-to)/6
活動歷時估算可以通過三個估算的平均值來確定，該平均估算值是比單一點的、最可能的估算值更為準確的活動歷時估算值。
第8章專案進度管理
8.1專案進度管理概述 1 何謂專案管理 每乙個專案都有乙個進度要求，專案進度管理就是保證專案的所有工作都在乙個指定的時間內完成。2 專案進度管理涉及的主要過程 專案進度管理包括6個管理過程，其體內容如下。l 活動定義 確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程專案的各專案細目。2 活動排序 ...
第12章專案溝通管理考題說明
5 溝通頻率，如每週溝通等。6 上報過程，對下層無法解決的問題，確定問題上報的時間要求和管理鏈 名稱 7 隨專案的進展對溝通管理計畫更新與細化的方法。8 通用詞語表。下面就對與溝通管理計畫有關的各部分內容進行詳細說明。資訊的傳遞有很多種方式，以下是常見的專案內部資訊傳遞方式。1 會議。2 書面通知，...
第9章專案進度管理
第9章專案的進度 費用與質量構成專案的三大目標。專案的進度 費用與質量管理是專案管理的核心內容，而進度管理是對於時間的管理，專案費用與質量都與時間密切相關，因此可以說，專案進度管理是專案目標管理的中心。通過本章的學習應掌握專案進度管理的基本原理 方法以及專案，進度計畫的編制 計畫的實施 專案進度的動...