8.1專案進度管理概述
1．何謂專案管理
每乙個專案都有乙個進度要求，專案進度管理就是保證專案的所有工作都在乙個指定的時間內完成。
2．專案進度管理涉及的主要過程
專案進度管理包括6個管理過程，其體內容如下。
(l)活動定義：確認一些特定的工作，通過完成這些活動就完成了工程專案的各專案細目。
(2)活動排序：明確各活動之間的順序等相互依賴關係，並形成檔案。
(3)活動資源估算：估算每一活動所需要的材料、人員、裝置以及其他物品的種類與數量。
(4)活動歷時估算；估算完成各項計畫活動所需工時單位數。
(5)制定進度表：分析活動順序、歷時、資源需求和進度約束來編制專案的進度計畫。
(6)進度控制：監控專案狀態、維護專案進度咀及必要時管理進度變更。
以上過程彼此相互影響，同時也與外界的過程互動影響。基於專案的需要，每一過程都涉及到一人、多人或者多個小組的努力。每一過程在每一專案中至少出現一次。
如果這個專案被劃分成幾個階段的話，每一過程會在乙個或多個專案階段出現。雖然這幾個過程在這裡作為界限分明的獨立過程，但在實踐中，它們也許是重疊和相互影響的。有些專案，尤其是有較小範圍的專案，其活動定義、活動排痔、活動資源估算、活動歷時估算和制訂進度過程是如此緊密地聯絡在一起，以至於他們被看作為是能在較短時間內由乙個人完成的單一過程。
但本章還是把這5個過程作為不同過程，因為每一過程所用工具和方法是不同的。
3．專案進度管理計畫
在執行專案時間管理的6個過程之前，專案管理團隊已經付出努力開展了計畫制訂工作。這個計畫制訂工作是制訂專案管理計畫過程的一部分，南它制訂專案進度管理計畫。這個專案進度管理計畫選擇了進度編制方法、進度編制工具以及確定井規範制訂進度過程和控制專案進度過程的準則。
專案進度管理過程及其相關的工具和技術應寫進進度管理計畫。進度管理計畫包含在專案整體管理計畫之內，是整體管理計畫的乙個分計畫。它可能是正式的或者非正式的，非常詳細或者相當概括，基於專案的需要以及適當的控制而定。
除非編制專案管理計畫過程已經確定編制進度的方法，否則由組織過程資產來確定編制進度的方法，由事業環境因素來選擇編制進度的工具。
制訂專案進度時會使用進度管理前幾個過程的結果：活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算，同時使用進度編制工具來制訂進度計畫。當專案進度定稿並獲批准後，專案團隊已經制定並完成了用於進度控制過程的專案進度基準。
當實施專案活動時，進度管理知識域中的主要成果大多用於進度控制過程，進度控制過程提供了及時完成專案的手段。
8.2活動定義
活動，是實施專案時安排工作的最基本的工作單元。活動定義過程就是要把完成專案的所有活動都找出來。工作分解結構的最底層是工作包，把工作包分解成乙個個的活動是活動定義過程的最基本的任務，除此之外還要根據專案的實際情況，從專案的範圍說明書中去找、從組織的過程資產中去找乙個個的活動。
活動定義除識別出專案的所有活動釙，還要對這些活動進一步定義如名稱、前序活動、後繼活動、資源要求、是否有強制日期等，最後把所有活動歸檔到活動清單中。定義這些活動的最終目的是為了完成專案的目標。
專案的漸近明細特點在活動定義過程中得到了體現。通過對活動的具體定義，原來泛泛的專案目標經分解後更明確、更具體。活動定義後得到的活動，為進度安排、成本估算、專案執行、專案監控和控制提供了基礎。
毫無疑問，在活動定義過程中通過定義和計畫專案的活動，將得以實現專案的目標。
8.2.1活動定義與工作分解結構的關係
第7章已經敘述了工作分解結構(wbs)，為了介紹活動與wbs的關係，現在讓我們對wbs概念做一簡要回顧。wbs是以可交付成果為導向對專案要素進一步分組，它歸納和定義了專案的整個工作範圍，每下降一層代表對專案工作的更詳細定義。工作分解結構總是處於計畫過程的中心，也是制定進度計畫、資源需求、成本預算、風險管理計畫和採購計畫等的重要基礎。
工作分解結構同時也是控制專案變更的重要基礎。專案範圍是由工作分解結構定義的，所以工作分解結構也是乙個專案的綜合工具。
工作分解結構具有4個主要用途。
(1)工作分解結構是乙個展現專案全貌，詳細說明為完成專案所巋須完成的各項工作的計畫工具。
(2)工作分解結構是乙個清晰地表示各專案工作之間的相互聯絡的結構設計工具。
(3)工作分解結構是乙個幫助專案經理和專案團趴確定和有效地管理專案（特別在專案發生變更時）所涉及的工作的基本依據。
(4)工作分解結構定義里程碑事件，可以向高階管理層和客戶報告專案完成情況，作為專案狀況的報告工具。
活動定義過程處於工作分解結構的晟下層，叫作工作組合的可交付成果。專案工作組合被有計畫地分解成更小的部分，叫做計畫活動，為估算、安排進度執行、監控等工作奠定基礎。
8.2.2里程碑
專案生命週期中有三個與時間相關的重要概念，這三個概念分別是：檢查點( checkpoint)、里程碑(mile stone)和基線(base line)，他們一起描述了在什麼時候(when)對專案進行什麼樣控制。
1．檢查點
指在規定的時間間隔內對專案進行檢查，比較實際與計畫之間的差異，並根據差異進行調整。可將檢查點看作是乙個固定「取樣」時點，而時間間隔根據專案週期長短不同而不同，頻度過小會失去意義，頻應過大會增加管理成本。常見的間隔是每週一次，專案經理需要召開例會並上交週報。
2．里程碑
完成階段性工作酌標誌，不同型別的專案里程碑不同。里程碑在專案管理中具有重要意義，下面我們用乙個例子說明。
情況一：你讓乙個程式設計師一周內編寫乙個模組，前3天你們可能都挺悠閒，可後2天就得拼命加班程式設計序了，而到週末時叉發現系統有錯誤和遺漏，必須修改和返工，於是週末叉得加班了。
情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程式設計師一起列出所有需求，並請業務人員評審，這時就可能發現遺漏並及時修改；周二要求程式設計師完成模組設計並由你確認，如果沒有大問題，周
三、周四就可讓程式設計師程式設計。同時自己準備測試案例，周五完成測試；一般經過需求、設計確認，如果程式設計師合格則不會有太大問題，週末可以休息了。
第二種方式增加了「需求」和「設計」兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其實有很大意義：首先，對一些複雜的專案，需要逐步逼近且標，里程碑產出的中間「交付物」是每一步逼近的結果，也是控制的物件。如果沒有里程碑，中間想知道他們做得怎麼樣了是很困難的。
其次，可以降低專案風險。 通過早期評審可以提前發現需求和設計中的問題，降低後期修改和返工的可能性。另外，還可根據每個階段產出結果分期確認收入，避免血本無歸。
第三，一般人在工作時都有「前松後緊」的習慣，而墾程碑強制規定在某段時間做什麼，從而合理分配工作，細化管理「粒度」。
3．基線
指乙個（或一組）配置項在專案生命週期的不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種狀態。基線其實是一些重要的里程碑，但相關交付物要通過正式評審，並作為後續工作的基準和出發點。基線一旦建立後其變化需要受控制。
重要的檢查點是里程碑，重要的需要客戶確認的里程碑，就是基線。在我們實際的專案中，周例會是檢查點的表現形式，高層的階段匯報會是基線的表現形式。
8.2.3活動定義的輸入
1．事業環境因素
可以利用的事業環境因素包括是否有可以利用的專案管理資訊系統以及進度安排的工具軟體等。
2．組織過程資產
包括與活動定義有關的組織中的程式、方針、原則等，例如進度安排的方法。還包括以前進行活動定義的歷史資訊以及知識庫中積累的活動定義知識。
3．專案範圍說明書
在定義專案活動時，包含在範圍陳述中的專案的必要性和專案目標必須予以充分考慮。
4．工作分解結構
工作分解結構是活動定義的基本依據。
(1)工作分解結構詞彙表。
(2)專案管理計畫。
專案管理計畫中包括進度制定計畫，進度制定計畫是活動定義的指南。
8.2.4活動定義的輸出
1，活動清單
活動清單內容全面，包括專案將要進行的所有計畫活動。活動清單不包括任何不必成為專案範圍一部分的計畫活動。活動清單應當有活動標識，並對每一計畫活動工作範圍給予詳細的說明，以保證專案團隊成員能夠理解要完成的是什麼樣的工作（工作內容、目標、結果、負責人和日期）。
計畫活動的工作範圍可有實體數量，如應安裝的管道長度、在指定部位澆築的混凝土、圖紙張數、電腦程式語句行數或書籍的章數。活動清單在進度模型中使用，屬於專案管理計畫的一部分。計畫活動是專案進度表的單個組成部分，
不是工作分解結構的組成部分。
2．活動屬性
活動屬性是活動清單中的活動屬性的擴充套件，指出每一計畫活動具有的多屬性。每一計畫活動的屬性包括活動標識、活動編號、活動名稱、先行活動、後繼活動、邏輯關係、提前與滯後時間量、資源要求、強制性日期、制約因素和假設。活動屬性還可以包括工作執行負責人、實施工作的地區或地點，以及計畫活動的型別，如投入的水平、可分投入與分攤的投入。
這些屬性用於制定專案進虛表，在報告中以各種各樣方式選擇列入計畫的計畫活動，確定其順序並將其分類。屬性的數目因應用領域而異。活動屬性用於進度模型。
3．里程碑清單
在活動定義時，產生了大量的控制點，即里程碑。里程碑在專案生命週期中是時間軸上的乙個時刻，在該時刻應對專案特意關注和控制，通常指乙個主要可交付成果的完成，也可以沒有交付物而僅僅是控制。里程碑顯示了專案為達到最終目標而必須經過的條件或狀態序列，描述了在每一階段，要達到什麼狀態。
作為括動定義過程的成果之一，里程碑清單標明所有的里程碑，並且說明里程碑是否是強制性需要訂立合同的，或者是基於歷史資訊而有選擇性的。里程碑清單為後期的專案控制提供了基礎。
乙個專案中應該有幾個達到里程碑程度的關鍵事件。乙個好的里程碑最突出的特徵是：達到此里程碑的標準毫無歧義。
里程碑計畫的編制可以從昂盾乙個里程碑即專案的終結點開始，反向進行：先確定盛後乙個里程碑，再依次逆向確定各個里程碑。對各個里程碑，應檢營『界限是否明確？
」、「是否無異議？」、「是否與其他里程砷內容不重疊？」和「是否符合因果規律？
」。在確定專案的里程碑時，可以使用「頭腦風暴法」。
4．請求的變更
活動定義過程可能提出影響專案範圍說明與工作分解結構的變更請求。請求的變更通過整體變更控制過程審查與處置。
8.2.5活動定義所採用的主要方法和技術
1．分解
就活動定義過程而言，分解技術指把專案工作組合進一步分解為更小、更易於管理的稱作計畫活動的組成部分。活動定義確定的撮終成果是計畫活動，而不是製作工作分解結構過程的可交付成果。括動清單、工作分解結構與工作分解結構詞彙表既可以分先後完成，亦可同時制定，均為確定編制活動清單的基礎。
工作分解結構中的每乙個工作組合都分覦成為提交工作組合而必需的計畫活動。活動定義通常由負責這一工作組合的專案團隊成員完成。
第8章專案進度管理考題說明
專案進度管理過程 活動定義 活動排序 活動資源估算 活動李師估算 制定進度計畫 專案進度控制。2011 下 下 2 3 三個概念 檢查點 checkpoint 里程碑 mile stone 和基線 base line 1 事業環境因素 2 組織過程資產 3 專案範圍說明書 4 工作分解結構 1，活動...
第9章專案進度管理
第9章專案的進度 費用與質量構成專案的三大目標。專案的進度 費用與質量管理是專案管理的核心內容，而進度管理是對於時間的管理，專案費用與質量都與時間密切相關，因此可以說，專案進度管理是專案目標管理的中心。通過本章的學習應掌握專案進度管理的基本原理 方法以及專案，進度計畫的編制 計畫的實施 專案進度的動...
第6章施工專案進度管理
1 選擇題 施工進度管理過程是乙個 b 的迴圈過程。a 反覆 b 動態 c 經常d 主動 編制施工進度的工作流程是一種 a a 組織措施 b 管理措施 c 經濟措施 d 技術措施 為實施施工進度計畫，專案經理部在施工開始前和實施中不斷編制 d 從而使施工進度計畫更具體 更切合實際 更適應不斷變化的現...