組織結構中的複雜性也會帶來缺陷，矩陣結構也不例外。因此，公司必須學會發揮該結構的長處和避免其短處，以達到平衡。
為了滿足日益複雜的全球化市場的需求，公司必須採取同樣複雜的組織結構。僅靠單一的層級結構就能滿足成功企業所有需要的時代已經一去不復返了。今天，大多數公司選擇了矩陣結構，原因很簡單：
它提供了乙個處理複雜情況的應對機制。
然而，組織結構中的複雜性也會帶來缺陷，矩陣結構也不例外。因此，公司必須學會發揮該結構的長處和避免其短處，以達到平衡。
矩陣結構的多樣性
成功的矩陣型組織並非一蹴而就，而是隨時間的推移而發展起來的。組織可經由很多途徑發展成矩陣型結構，而一種常見的錯誤便是模仿其他組織的矩陣。事實上，模仿得來的矩陣只能帶來失敗。
成功的組織必須根據自身獨特的需要量身定製矩陣。當組織進化到矩陣結構的高階階段時，它們通常會在以下形式中選用一種：
職能型矩陣在職能型矩陣中，矩陣中的所有業務目標都被設計為跨職能部門的。例如，員工仍然是所在部門的全職員工，但流程和程式的建立要保證他們能與其他職能部門進行合作。
每個職能部門都有指定的代表，他們與其他代表共同合作，協調和安排所有職能部門間的活動。代表們負責大量事務，包括配置資源、監控活動過程、解決衝突以及向經理匯報等。
平衡型矩陣平衡型矩陣可能是最常見的一種模式。員工按不同角度，分屬不同部門。例如一名員工既可以屬於北美部(按地域分類的部門)，同時也屬於工程部(按功能分類的部門)。
真正的平衡型矩陣具有如下三個特點：順暢的資訊流，不同角度分類的部門擁有相同的影響力和職權，同等重要的多重業務目標。
平衡型矩陣中的關鍵人物是職能經理。運營經理和「節點」經理。職能經理通常決定有關組織需求的「誰」和「如何」的問題。
也就是說，由誰來執行任務，以及如何執行。同時職能經理必須協助員工提高技能，以實現其職業目標。
運營經理決定關於組織需求的「是什麼」和「什麼時間」的問題：他們關注於管理團隊的行動過程即決定需要做什麼，需要在什麼時間完成。最後，「節點」經理承擔矩陣中最艱鉅的工作。
他們必須協調並滿足職能經理、運營經理及自己的團隊成員的需要。儘管在組織各部門間維持平衡是很困難的，但這恰恰是矩陣結構成功的關鍵所在。
專案型矩陣專案型矩陣中，員工在職能部門和專案之間流動，並在任期內始終保留其成員資格。這種矩陣形式在那種圍繞專案展開職能的組織中非常普遍，比如諮詢公司和工程承包公司。員工在他們的職能小組中保留成員資格，同時又根據需要被派往各專案。
在執行專案的過程中，他們接受專案經理的領導和管理，一旦專案結束，他們又回到職能小組中。其業績評估和職業發展均由職能小組負責。
管理好矩陣組織的經驗
科爾尼公司通過調查發現，那些在運用矩陣型組織結構方面成績優秀的企業都有一些共同的經驗。
保持目標一致矩陣型組織運營的主要困難在於如何協調許多不同方面(如功能、產品、客戶、地理區域等等)之間的目標。57％的公司都認為「目標不一致」是公司常面臨的困境。例如，將不同職能部門的活動結合起來就相當困難。
在某些組織中，我們發現矩陣概念被錯誤地在各種不同的層次中推廣，並最終導致組織中出現多重矩陣的現象。
很多被訪者談及當職能目標和地域目標出現衝突時的困惑。讓我們來看乙個化工企業的案例。當工程部門的管理者提出針對本部門員工的培訓計畫時，她並沒有事先和主管人力資源的副總裁進行溝通。
但是所有的培訓費用都是從人力資源部門預算中支出的，隨之而來的衝突也就不足為奇了。
當企業無法將職能部門計畫和運營部門計畫結合起來時，協調問題就會進一步惡化。例如一家石油天然氣公司的高階管理人員就曾對極有可能產生的目標不一致提出過警告，他尤其強調目標不一致給公司帶來的負面影響，「我們公司的目標不一致導致各部門之間互相拆台。」
這種不一致性使一家主要的汽車製造商也出現類似的問題。一家公司的品牌經理向負責盈虧的車輛計畫經理匯報。同時，他們又向負責車輛銷售數量的職能經理匯報。
最近，那位品牌經理發起了一項銷售激勵活動，這項活動提高了銷售量，實現了他的職能目標。但卻對車輛計畫經理要求獲利的目標產生了負面影響。因為銷售激勵活動降低了每台售出產品的潛在獲利能力。
高績效的矩陣型組織是如何解決這些目標上的衝突的呢?優秀的矩陣型公司承認他們通過使用創新手段確保目標與評價指標相一致。例如另一家汽車製造廠的經理就採用一種權宜的圖表來統一目標。
每個預算年度初期，他首先用圖表描述公司目標，並在組織內部將它們縱橫交錯地連線起來。如果運用得好，目標會按橫向和縱向分別累積。於是，某個業務單位的目標就總能加強或促進其他部門的目標。
除了連線目標和評價指標外，高層管理者指出成功的秘密還在於始終與員工就公司目標進行溝通。當員工致力於實現相互矛盾的目標時，不和諧的感覺就會或多或少地在普通員工中散布開來。持續的溝通有助於從一開始就使潛在的問題最小化，並明確那些可能會困擾很久的含糊問題。
明確各管理層的職責職責混亂幾乎是所有的矩陣型組織都會遇到的乙個問題。將近71％的被訪者表示，絕大多數困惑都與確定員工的任務和責任相關，或者更具體點說，是未能確定誰負責什麼的問題。
當組織努力適應不斷變化的經營環境和顧客需求時，員工的角色和責任也必須發生相應變化。對那些不習慣變化的員工來說，這種持續的變化就會帶來不確定性和困惑。
據被訪者認為，糟糕的計畫使這種狀況更為惡化。比如，當組織向矩陣結構轉型時，他們通常能很好地確定高層領導的任務和責任，但卻未能處理好中低層人員的任務和職責。
高層經理人員希望這些層次上的員工能夠在必要時適應變化，並常常期望員工能夠在需要對新形勢做出反應時積極地做出反應。而另一方面，員工希望高層經理能在發生變化時給予明確的指示。雙方的認識差距必然產生一定的模糊性，在組織目標不明確或產生偏差時則更為嚴重。
雙重報告的管理方式容易使乙個執行平穩的矩陣型組織遭遇失敗。特別是對於那些正從傳統的單一報告的層級結構向矩陣結構轉變的組織來說，雙重報告方式尤為困難。在層級結構的組織中，領導的權利相當明確：
職權等於責任。而在矩陣結構的組織中，領導者可能要盡責任卻不享有職權。例如，矩陣組織的人力資源部有制定全球人力資源政策的責任，卻沒有在各個地區進行實施的權力。
地區領導拒絕執行人力資源經理決策的情況也曾經發生。
矩陣結構的乙個主要優勢在於它允許分權管理，即本地領導者做出與本地區相關的決策。這使資源和想法能快速而順暢地流動。遺憾的是，超過43%的公司表示，公司高層領導者未能給予地區領導者所需的職權。
他們要麼否決已做出的決定，要麼一開始就不允許地區領導者做出決策。我們發現，其中的原因包括缺乏信任，或者只不過是因為高層領導者不習慣授予下級決策權。
與此形成鮮明對照的是，優秀矩陣型組織裡的高層管理者認為那些擁有最準確資訊的人能夠做出最好的決策。例如，一家提供技術產品和解決方案的公司管理人員表示，最好的決策者是獲得最佳資訊的人。他解釋道：
「依靠主動性，誰擁有最優資訊，誰就可以領導決策。」
86％以上的被訪者對此表示同意。一位石油天然氣公司的高層經理估計，約80%-90％的決策是組織內較低的領導層做出的，而10％的決策是中層領導者做出的，組織上層做出的決策只佔5％。
設立流程監理大多數矩陣型組織深刻地意識到業績評估的重要性。他們堅信那句古老的諺語「被評估就能被實現」，他們幾乎無一例外地用評估來衡量投資回報率、市場份額和盈利能力。
令人驚訝的是，只有少數幾個公司會跟蹤矩陣結構的績效，以確定公司在矩陣型組織內的運**況。沒有業績衡量標準，領導者發現難以找到問題並採取柏要措施解決這些問題。
一家全球性消費品公司正面臨這種狀況。首席執行官收到員工口頭和書面的反饋，反映公司矩陣結構的缺陷如何妨礙他們達到業務目標的能力。然而，當他向高層管理者詢問矩陣結構的問題時，他們卻無法提供答案。
由於缺乏適當的機制以衡量矩陣的績效，高層領導者對問題及其可能對企業造成的影響沒有清楚的概念。
有些組織通過流程監理或委員會來監督矩陣的績效表現。這種監管能夠發現那些可以向全公司推廣的最佳經驗。
如果選擇流程監理進行監督，則受命者應在組織內頗具影響力且相當受尊重。通用電器的總裁傑克·韋爾奇在他的新書《直視內心》中**了選擇恰當的人管理重要專案的理由，他解釋說這樣做能向整個組織傳達有關專案重要性的資訊。譬如一家日本製造企業選擇即將退休和深受尊敬的高層管理人員擔任流程監理。
另乙個優秀的矩陣型組織則指定流程監理直接向ceo匯報。這有利於減輕行政影響和其他障礙，並使重要的問題顯現出來。
如何協調員工的行為
員工行為也許是矩陣型組織面臨的最艱鉅的挑戰。由於雙重報告結構和多重組織部門的存在，矩陣組織對協作的要求程度很高。公司的目標是使全體員工以」一家公司「的方式來行動與思考。
不幸的是，我們的研究結果顯示，大型組織的員工多半是「井底之蛙」：他們只把自己看作是組織內某個部門的一員，並對該部門保持忠誠。例如，有的工程師可能認為自己只是本部門的一分子而不關注其他部門的成本削減措施。
因此他們按照有益於自己部門，但可能有損於整個組織的方式做事，這種關注方式會導致「我們」與「他們」對立的心理，並將最終有損於成功的矩陣型組織所需的協調與協作。
這種狹隘觀念的產生主要有兩個原因。首先，多數員工的職業生涯始終屬於同乙個職能部門(且常常是職能部門內的同一職位)。這樣他們往往是一直在同樣的系統中工作，與相同的同事合作，經過多年漸漸發展出對那個團體的無限忠誠。
其次，其他組織結構不像矩陣結構那樣要求高度的協作。因而員工還沒能發展或展現出與組織內其他部門合作所必需的人際關係技能。
即使是經驗豐富的領導者也會栽在這個思維轉變的問題上。例如，研究結果表明，那些仍然運用傳統層級結構組織下形成的「命令與控制」技巧的領導會在矩陣結構組織中行使職責時遇到很多困難。事實上，當某些金融機構公司的領導者試圖利用職位和職權命令員工時，他們很詫異地發現沒有人作出響應。
原因就是很少有員工直接處於他們的控制之下。擁有出色的人際交往技能並崇尚「參與式」管理風格的領導者往往更能贏得他人的信任，因而在矩陣組織中的表現也更為出色。
那麼，組織應該採取什麼措施來減少員工當中「井底之蛙」的行為，從而形成「公司一家」的思維方式呢?研究歸納出了成功的矩陣型組織所採用的幾種方法。
確定期望值預先確定期望值的公司能夠更好地使員工步入正軌。比如，我們所研究的一家企業的領導者在推出新的矩陣結構時，用整整一天的時間為經理人員提供了澄清問題的機會，甚至利用計算機模擬的方式來說明需要採取哪些新的行動。公司首席執行官和整個高階領導班子的親身參與也進一步強調了組織對矩陣結構的承諾。
開展培訓培訓對矩陣能否成功有著重要作用。優秀的矩陣型組織中，矩陣結構本身就包含持續的培訓計畫，以期在整個工作年度中對期望得到的行為方式進行加強。通過培訓，經理人員和一線員工逐步培養起了談判、建設團隊、推銷觀點、領導能力、衝突管理以及解決問題等方面的技巧。
不斷進行培訓的目的是在那些能提高矩陣績效的關鍵領域內培養起意識和能力。
建立跨部門員工關係為員工提供相互了解的機會被看作是優秀矩陣型組織的最佳實踐經驗。行為學研究告訴我們，事先建立關係能使人們更好地合作。因此每月一次自帶午餐的聚會或假日酒會都是員工建立關係網路的好機會。
重要的是，那些有意識地追求並建立與同事及支持者之間非正式關係網的人往往是矩陣內工作最有效的員工。非正式關係網往往比正式關係網更有價值，因為它能對獲得業務創新所需的資源和認可起到促進作用。
由於矩陣組織有許多個接觸點，與其他傳統結構相比，員工必須進行更多的溝通。乙個優秀矩陣組織的經理說，他花在與員工進行溝通上面的時間大概佔到他所有工作時間的40％到70％。
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