黨群工作室副主任于強
讀過一些專案管理類的書籍，理論性的較多，本書以專案實施流程為主線，以乙個個例項對專案管理重點工作進行了講解，淺顯易懂。下面談一下個人認識，不當之處敬請批評指正。
一、專案管理是單位發展的重點
專案無處不在，無論是乙個鑽探專案、區調專案，還是組織一次會議、一場文藝演出，本質上都是乙個個的專案。對地勘單位而言，發展依靠外部經營和和內部管理，外部經營具體在專業專案，內部管理具體為黨建、人事、財務、安全等管理專案，都是專案管理。對地勘單位管理者而言，無論是中層幹部來管理乙個單位，還是專案負責人管理一項地質專案，也都是專案管理。
而只要是專案，都不可能順其自然就會獲得期待成果，必須用專案管理理論指導實際工作，才能使專案不斷成功，實現轉型公升級和提質增效。
二、專案管理程序中存在的問題
（一）專案分析、組織團隊、制定計畫基礎不牢
專案分析以往基本上是立項，現在逐步向投標轉變，專案的立項或投標涉及面廣，涉及測量、地質、財務等許多方面，但專案負責人單打獨鬥的現象較多，往往分析不足，其結果就是立項依據不充分或無法中標甚至廢標。組織團隊過程中，存在的問題是初期專案人員確定過於隨意分工不明確，導致後期專案人員變更頻繁，不斷需要重新進行磨合和分工，影響專案進度。制定計畫方面不夠細化，總體概況進度與近期詳細進度結合不緊密，考慮實際專案中存在的風險不多，沒有為關鍵節點任務留足時間。
（二）專案質量、進度的督查不實
質量管理部門糾纏於專案的進度管控，對於質量管控不夠，而質量欠缺往往會影響進度和成本，甚至單位整體形象。質量存在問題主要是由於沒有按照標準施工，執行力建設強化年各主任工程師提供的學習材料多是各類標準，而專案負責和年輕職工恰恰對標準不感冒。管理部門在關鍵工作節點或應該完成的時間節點不了解，或沒有及時進行檢查糾正，最終導致延期，在多數專案為投標取得的情況下，可能會面臨合同違約風險。
執行力建設年實行的月度資料統計，部分單位對此項工作不重視，表明其單位沒有形成專案進度統計意識，何談進度管理。
（三）專案變更管控審批不嚴
地勘專案多在邊遠地區，資訊溝通不便，加之野外工作時間較長，存在隨意變更設計、工期現象，因人員調離、內部調配，存在更換專案負責甚至頻繁更換專案負責的現象，導致專案停頓甚至爛尾。幾種現象結果就是責任落實不到位，最終無人擔責，加之處罰獎勵制度執行不到位，一旦破先例，就會有第二次、第三次，最終制度成為一紙空文。
三、專案管理應當加強的工作
（一）重視專案管理知識的學習
當前對專案管理理論知識的培訓，停留在中層幹部範圍，一線專案負責的專案管理知識十分匱乏。實體負責人、專案負責人，不論說負責的專案大小，()都應當積極學習專案管理知識，用於指導實際工作，從到工作井井有條。通過專案管理知識培訓，能夠有效增強職工隊伍的紀律意識和團隊意識，不但對工作有利，對其個人生活和發展也很有幫助。
（二）強化專案管理制度
在當前以往專案清理基本完成，新專案少的情況下，要重點把專案管理度落實到位，打好良性發展的基礎。
1.高度重視專案籌備工作。開工前專案負責要根據專案設計、合同，專案條件和環境、同類專案的相關資料，分別制定專案整體規劃和近期實施計畫，審批備案後執行，嚴格時間，嚴格質量，嚴格獎罰。
應當在籌備階段開始加強年輕技術人員的培養，如由年輕人員擔任專案負責，老專案全程指導並根據專案進度、質量等按照一定比例領取獎勵或處罰。
2.建立專案變更審批機制。由質量、進度、成本管理部門組成專案變更審核機構，對計畫變更和人員變更進行審批。
專案負責非迫不得已不能更換，更換必須審批。專案負責一旦發現專案進度無法擬補時，絕不能私自修改計畫，必須經過專案管理變更審批機構分析偏差原因，結合質量、進度、成本綜合權衡，判定是否對計畫進行調整。
3.建立專案進度追蹤機制。技術部門對專案質量進行監控，經營管理部門對專案進度進行監控，財務部門對專案成本進行監控，各實體單位建立內部小台賬，各管理部門建立全院大台賬，形成制度化，並不斷完善內容，從專案開始到結束過程均有記錄，用於統計、分析和**，實現內部工作大資料。
（三）實行專案管理資訊化
實行管理年、執行力年活動以來，我院的制度基本健全，但仍然存在落實不到位問題，基本原因是存在不敢管、不想管現象。落實專案管理，還應落到資訊化建設上來，現行內將各類制度公開、統計專案進度，作用是引導職工適應資訊化，但仍是人工操作，未能實現資訊系統管理。應當盡快將現有的制度轉變為管理資訊系統，以實現專案管理為核心的管理體制，專案負責費、獎懲、專案執行評價等一目了然，實現制度的剛性。
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