華為之「變」帶給我的啟示
------讀《華為b2c：黑馬是怎樣煉成的》有感
近二十年來，華為從乙個小小的交換機**商，昂首闊步成為移動通訊和網路裝置領域具有舉足輕重地位的國際通訊裝置製造商，善「變」是推動其不斷前行的內在動力。古語云：「變則通，不變則殆」。
華為通過及時的「變」，不斷挖掘新的業務增長點，源源不斷地為企業注入新的強勁動力。
未雨綢繆，居安思危。隨著通訊和網路裝置領域的發展逐步趨向平穩期，作為當時通訊和網路裝置巨頭的華為沒有固步自封，而是意識到死守通訊和網路裝置就能支撐企業快速發展的時代不久便會過去，亟需開拓新的利益增長點，擁有巨大市場的通訊終端手機市場成為了華為的重點目標，事實也證明華為此「變」實乃明智之舉。今天的通訊和網路裝置市場已幾近飽和，各大廠商已逐漸進入壓縮成本靠**來占領市場的階段，勢必會極大地影響廠商的利益，而大膽地進入當時諾基亞、摩托羅拉、索愛三分天下的手機市場也彰顯了華為的膽識。
靈敏的嗅覺。有人說華為的「變」是被逼出來的，所謂「窮則思變」。誠然，在創業初期的華為，市場的壁壘決定了它只有做更能貼合使用者需求的產品才能擠進已經成型的生態鏈。
然而，在華為的市場地位不斷提公升後，其在市場拓展方面仍穩穩把握住市場的需求導向，嗅覺之靈敏不得不令人佩服。華為在初入手機終端市場時，憑藉自己在通訊領域的技術優勢和對未來市場發展方向的預期，緊緊抓住3g這一新興技術，以手機終端後來者的身份一躍成為3g手機終端著名的製造商。
精確的市場定位。初入手機終端市場之際，華為認清了自己在手機市場的新手角色，短時期內很難迅速打入利潤巨大的高階手機市場，首先將自己定位於為使用者提供中低端產品的廠商，通過成本控制和使用者需求的導向生產物美價廉、功能實用的手機產品，同時也為自身的手機製造產業累積寶貴的經驗。隨著大品牌廠商也逐漸推出價效比較高的中低端手機，華為認識到中低端市場嚴酷的競爭只會帶來更低的利潤率，同時隨著蘋果引領的智慧型終端帶給人們生活方式的巨大改變，華為開始轉而大張旗鼓地拓展高階手機市場，挑戰蘋果、三星、htc等品牌的智慧型終端霸主地位。
2023年華為終端發貨量已達1.5億部，距離第三的門檻已經不遠，但銷售額只有67億美元，還有很長的路要走。這就意味著華為終端要達成目標，必須要大幅度改善產品結構，提公升產品的附加值，提公升高階產品的比例。
樹品牌，做只做精品。從華為內部半軍事化的管理，我們也不難想象華為對產品質量的管控也是苛刻到一定程度的，從余力排眾議決心發展精品高階產品開始，華為的高階之路就透著一股視死如歸的王者氣魄。「可以站著死去，不能跪著苟活」，產品設計的一次次被槍斃再修改，甚至於「艾菲爾」成型後收到日本運營商的大批訂單卻因為自覺其不夠完美而放棄如此大批的訂單，華為在不惜血本的鑄就乙個品牌，改變其在手機終端領域低價低端的品牌形象。
從交換機到手機終端，從低端手機到高階手機，從honor到ascend p1，華為在求「變」中不斷向前發展，在求「變」中不斷樹立自身的品牌形象。做企業容易，長久地讓企業保持青春活力才是最難的，只有不斷的求「變」才能實現企業的永動。
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