摘要： 在現代社會中，眾多的企業都有著如何吸引人才、留住人才以及發揮職員的最大潛能等方面的困擾。探索利用綜合激勵理論，結合實踐經驗，尋找可行的解決方案。
結合企業及其員工自身的特點，企業管理者要懂得除了提供給員工極具競爭力的薪酬以吸引、留住人才外，更應當提供更多內在激勵，足夠的職業發展空間、良好的工作環境、以人為本的企業文化等等，以便激發出員工最大的潛能，以實現員工和企業的共同發展。
關鍵字：激勵理論內在激勵外在激勵馬斯洛需要層次理論目標設定理論
激勵理論所謂激勵就是指乙個有機體在追求某種既定目標時的願意程度，簡言之，激勵就是調動人的積極性的過程。正如美國學者貝雷爾森和斯坦納在一書中所指出的那樣：「激勵是人類活動的一種內心狀態。
」乙個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是迴圈往復、持續不斷的。當人的一種需求得到滿足之後，新的需求將會反饋到下乙個激勵迴圈過程中去。
對高新企業而言，如何在現代競爭激烈的商業社會中生存、發展，已是個最值得思考的問題。對於乙個高薪企業來說，懂得吸引人才，留住人才，激發出員工最大的潛能是非常之重要的。留人難、難留人，在名企雲集的美國，由於高新企業人才的短缺，企業間相互挖人愈演愈烈。
「留高手3年就算成功」的字裡行間透出無奈。
大部分的企業都會採用加薪等的外在激勵方式去留人才，往往會忽視了對員工的內在激勵和精神激勵，致使很多員工對企業感到不滿，跳槽等。
很多企業不明白為何加薪，員工還是不滿，發揮不了他們的最大潛能?事實上加薪這一做法在短時間內的確可以提高員工的效率，可是時間一長，問題就會接踵而至。加薪一段時間後，員工會陷入「加薪疲勞」的狀態，工作效率又會回到從前，這時員工往往會期待再次加薪，如果加薪的期望得不到滿足，就可能選擇離開。
可是沒有公司會因此不斷給員工加薪，結果加薪反而導致公司陷入尷尬境地。這便是激勵因素轉化為保健因素給公司帶來的後果。
其實按照赫茨伯格的研究，只要公司維持一定的保健因素，員工就不會對工作產生不滿，但是也不會大力投入工作，這時管理者們需要的是盡多地提供各種激勵。
但是每一種激勵都不應該是長期維持或是恆定不變的，而應該根據員工、工作以及市場的狀況適時地進行調整，以短期的集中的激勵為主，長期的不顯著的激勵為輔。從而保證激勵的長期有效性，以達到借助人才的力量實現企業發展目標的計畫。
馬斯洛的需求層次理論
內容型激勵理論的另乙個重要部分便是馬斯洛的需求層次理論。這一理論將激勵需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現需要五大類。
這五類的需要層次是逐級遞增的。一般說來，只有在較低層次的需要得到滿足之後，較高層次的需要才會有足夠的活力驅動行為，很少有人會追求與自身實際情況並不相符的層次。就好像乙個瀕臨餓死的人，即便是授予他再高的頭銜，對他來說也是於事無補，它的激勵作用還比不上一碗飯來得有效。
這其實在足球和籃球界中十分常見。如果我們把球員看作俱樂部的雇員，那麼基本年薪就是他們的生理需要，而獲得錦標是他們的尊重需要和自我實現需要。
我們經常會看見球員離開冠軍球隊投奔低級別球隊，也經常能看到球員離開運動大國轉而去小國家，究其原因不過是乙個「錢」字。作為球迷來說往往無法理解運動員的這一舉動，不明白為什麼他們會因為一點薪酬上的糾紛就放棄運動場上的榮耀。
但事實上，人都是有需求的，只不過每個人在不同的階段都有對不同事物的需求，沒有滿足他們的這些需求就無所謂激勵。
當俱樂部和球迷們不斷強調成就感和榮譽的同時，他們卻忽略了乙個人最基本的需求——生理上的滿足，這與他們當前所處的位置所獲得的榮譽無關。只有生理上的需求得到了滿足，他們才有追求更高層次需求的動力。
馬斯洛的需求層級理論的核心建立在對於人性的理解和尊重的基礎之上，管理者必須了解員工並能尊重員工的需求，一旦與這一基礎相悖是不可能形成有效的激勵機制的。
這一需求層次的變化我們同樣可以從兩個國內標誌型企業的身上看到。海爾在創業初期的企業理念是：「無私奉獻，追求卓越」，2023年7月將其調整為「敬業報國，追求卓越」;而華為公司則提出：
「不讓雷鋒吃虧」。這也正是兩個企業能夠獲得成功的原因之一。
對人生價值的追求是必不可少的，但是對其的追求必須建立在滿足其他基本需求的基礎上，否則一切豪言壯語只不過是「無源之水，無本之木」，不可能長久地持續下去。
但同時我們也不得不承認這一層次的遞進並不完全適用於所有人，也不能否認有人為了贏得他人的尊重實現自身的價值而越過生理、安全等層次需要的可能，中國自古便有「廉者不受嗟來之食，不飲盜泉之水」的說法。一些公益性質的舉動，例如我國的希望工程，創辦者以振興貧困地區兒童教育事業為己任，不去計較個人的得失。
馬斯洛的需求層次理論並不是從根本上固定了各個層次之間的順序，而是認為任何一種特定需求的強烈程度取決於它在需要層次中的地位，以及它和所有其他更低層次需要的滿足程度。也就是說雖然和個人的人生觀、價值觀也有著密不可分的關係，但這一關係不能簡單由人品或是人格來界定。不能簡單地認為以滿足生理需要為先就是不高尚的，而以實現尊重需要和自我價值需要為先就一定值得推崇。
有人把馬斯洛層次理論下的員工比作四種不同的魚：水溝裡的魚、池塘裡的魚、河流裡的魚、大海浬的魚。這個比喻很貼切地反映了在這幾個不同的層次中的員工的不同點。
比如說水溝裡的魚，由於自身環境和條件的限制，它們只能以生存和基本的物質滿足作為自己的需求，這並不意味著它們不嚮往廣闊的海洋。
只是相比那些而言，生存對於它們是更為實際也更為迫切的選擇，這時足夠的食物比寬闊的生活環境對它們來說更有價值。
當然，赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需求層次理論都只是乙個類似綱領性的指導思想。管理者們必須根據企業自身的狀況、企業員工所處的不同階段以及市場的普遍情況來採取相應的激勵措施，同時堅持以人為本的思想，在考慮整體利益之時，也必須切實注重個人的利益，以發揮整體每個組成部分的最大能動性。
激勵可以調動員工工作積極性，提高企業績效。
激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質量。
美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發現，在缺乏激勵的環境中，人的潛力只能發揮出20—30%，如果受到充分的激勵，他們的能力可發揮80—90%。由此可見，旨在調動人的積極性的激勵是人力資源開發和管理的基本途徑的重要手段，企業每個員工的潛力都是巨大的。其潛在的績效也在巨大的。
因此，企業需要運用激勵機制，最在限度地挖掘員工的潛力，提高人力資源的效益，才能在整體上提高企業的經濟效益。
一般企業都懂得用外在激勵來激勵員工，但是這往往是不夠的。除了外在激勵，作為乙個企業還應懂得從精神上激勵員工，懂得員工心理，員工真正需要的是什麼。從薪資上激發員工的積極性和主動性，並不太理想，員工還是會有很多的負面心理，如情緒低落,工作缺乏動力，忠誠感和歸屬感缺失等等。
從員工心理出發，除了提供必要的外在激勵外，還要攻克員工的心理。
從心理激勵員工，構建和諧的心理契約。管理者要強化與員工的溝通；實施科學的職業生涯管理:企業可以搭建平台，為員工設計好職業生涯，針對不同員工的特點制定發展目標，為員工設計前程；設計有效的激勵方式：
建立適應員工工作特點的績效考核制度和自主性特點的勞動監督與管理制度；構建以人為本的企業文化，發揮人的主動性等等。
用心理報酬撫慰員工心理。一增加精神獎勵：公開表揚工作出色的員工，當員工生日時為他們舉辦生日派對；二注重員工興趣的激發和培養；三改善企業內部的員工的人際關係：
馬斯洛的層次需要理論說明了人是有生理，安全，愛與歸屬，尊重和自我實現的需要，霍桑實驗也提示了人們關心友誼，尊重，溫情，關懷這些社會性的需要；四告訴員工的發展方向；五為員工營造乙個良好的工作壞境：上海惠普公司把良好的工作壞境看作是留住人才的關鍵。惠普管理者認為，良好的辦公室壞境一方面能提高工作的效率，另一方面能確保員工們的身心健康。
惠普倡導「以人文字」的辦公室設計理念，對辦公桌椅是否符合「人性」和「健康」原則進行嚴格檢查，以最大限度滿足員工們的要求。惠普還每天上下午設立專門的休息時間，員工可以用**來放鬆調節身心，或者利用健身房，按摩椅來「釋放自己」。
還有目標激勵。洛克的目標設定理論也表明了，目標能把人的需要轉變為動機，使人們的行為朝著一定的方向努力，並將自己的行為結果與概定目標相對照，及時進行調整和修正，從而能夠實現目標。目標是一種滿足人的需要的外在物，是刺激人們努力達到目標的頂期成就或結果。
它作為一種誘因，對人們的積極性起著強烈的誘發，導向和激勵作用，並以調節人們的行為，把行為引向一定的方向，一是人們獲取心理上的滿足。
有心理學家做過這樣乙個實驗：有甲乙丙三組人分別要步行20千公尺到達三個不同的村莊。甲組人不知道要去的村莊的名字，也不知道要走多遠的路，路兩邊也沒有指示標記，只是跟著前面帶隊的人走。
結果，沒有走多遠就有人叫苦不走了，領隊的提醒人們再堅持堅持，但是又走了不到2千公尺的路，又有人實在堅持不住了，說什麼也不想走了，結果這組人越走，情緒也越低落，最後剩的人也寥寥無幾而且個個顯得非常疲憊。
乙組人知道要取得村莊名字，也知道要走多遠的路。估計出要走多長的時間，但沒有指示標記，也不知道自己走了多遠，離目的地還有多少路程。這組成員走到一半的路時才有人叫苦不走，急切地問領隊還需要走多遠的路。
領隊也說不准，指示憑經驗估計還有一半的路要走。於是人們又堅持著朝村莊行走，當走到距離村莊還有1/5的路程時，又有人開始鬧情緒了，總是覺得走不到頭，越走越疲勞，就放棄了。
丙組的人不僅知道要去那個村莊，有多遠的路程，而且連路邊每一千公尺處都有指示路標，告訴人們所要到達的村莊的距離。人們一邊走，一邊留意指示標，每走一千公尺心裡就有一陣小小的快樂，接著朝下乙個指示標行走，所以人們的情緒都很高漲，沒有叫苦不走的，也沒有半途而廢的，反而一路高歌，也走也快，最後勝利的到達了目的地。
心理學家這個實驗告訴我們，人的行為沒有目的性其結果是完全不一樣的，人的行為失去了目標的指引，容易引起身體疲勞，情緒低落和心理上的不良反應，即便到達了目標，人麼也不會產生滿足感，而有了明確的目標，並且把自己的行為與目標不斷對照，清楚知道自己與目標之間不斷縮小距離時，人們就會產生強大的動力，獲得最大的滿足。
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