專案管理的規範，可以用一句話來總結，就是一套規矩，執行專案和管理專案必須要遵守的規則。
3.1 制定專案管理規範的要點
專案管理的規範可以說是多種多樣，每家企業都有自己的一套規章和制度，但作為專案管理的規範，無論哪種體制框架下，專案的「頭、尾、中間的執行和變更」都應當是制定專案管理規範的要點。
3.2 立項和啟動
要上專案，必然要動用資源，批准了乙個專案就如同批准了一項投資。從公司治理機制和企業財務管理的角度來說，投資都是需要經過論證、審批的，不同的投資規模需要不同許可權的管理者的批准。這就是立項的本質。
不誇張得說，在建立專案管理體系中，有許許多多的管理思想和要求，都會在立項過程中集中體現出來。所以，制定一項立項規範是非常重要的，同時，也可能是非常複雜的。既然是「投資」，就會有很多種投資法，期望的回報也各不相同。
反映到專案管理中，就會將專案分成很多態別，有按照層級劃分的，如公司級專案、部門級專案等；有按照產品劃分的， 如生產管理、質量管理、財務管理等；有按照特性來分的，如預研、開發、實施等等。這些都應當在立項規範中定義出來。
此外，對任何乙個申請立項的專案進行可行性分析是必不可少的，筆者認為最重要的是對專案的風險分析和專案經濟效益測算。
很多企業不重視立項和啟動過程，立項時馬馬虎虎，不界定清楚專案範圍，對專案的投資回報也稀里糊塗。卻指望在後面的執行中降低成本，取得好的收益，但這種不現實的願望我卻屢屢在企業高層中見到。
專案的啟動也許只是乙個形式，但卻是必須的形式。一般都會有個「kick off meeting 」,專案的啟動規範裡一定要定義出「kick off meeting 」怎麼個開法：會前準備、參加人員、會議議題等等。
不管什麼樣的形式，其作用都是將專案的目標、範圍、預算、要求等等讓專案團隊，尤其是主要成員及干係人都了解，也便於提前給「各路人馬」打招呼，為將來需要配合和協調的事情打個良好的基礎。
3.3 變更控制
我不想贅述關於專案計畫的制定，因為只要執行了立項和啟動規範，一定會有乙個比較可行的專案計畫，但是，編制專案計畫的第一條原則就是做好準備重新計畫！」，因為總會有預想不到的問題出現，所以，指望計畫不變是不現實的，這也符合專案本身一次性、獨特性的特點。但是重要的是不能沒有章法得變，要遵循乙個標準的變更控制程式，使得變化有序起來。
如果不進行變更控制，那麼，專案就不能得到及時的警告，常常會因為進度超期、預算超支而陷入泥潭，成為「爛尾」工程。
但是既然變更在所難免，不可能只要有變更就執行嚴格的變更控制程式，這個過程也是有成本的，所以，制定乙個好的變更控制程式並非那麼容易。
有這麼幾條原則，是應當掌握的：
1、只有重大變更時，才執行變更控制程式。重大變更通常用原始目標來衡量；
2、變更控制的許可權應當分層級，不同層級的變更由不同層次的管理者批准；
3、重視變更的原因分析，記錄成文，為以後的專案作參考。
3.4 結項和專案後評估
結項和立項一樣，是乙個過程，是乙個宣布專案結束的過程。很多企業中，其結項流程往往就是專案驗收流程。但事實上，結項的涵義並不是那麼簡單，比如專案中止同樣也需要乙個結項過程。
無論專案是正常結束，還是中間停止，結項的標誌和立項相對應，都是釋放資源，企業不再投入。需要對已完成的工作進行全面的總結，這就是結項的本質。
結項和專案後評估是緊密相連的，可以將專案後評估放在結項中進行，也可以等到結項之後單獨進行。因為專案總結相對容易和簡單，主要是總結專案過程中遇到的問題、收穫的經驗，以及進度、交付物、成本、團隊協作等等。
而專案後評估相對複雜多了。因為對專案成功和失敗的定義並不那麼容易給出。我所經歷的這些企業，有很知名規模較大的公司，也有幾十人的小公司，大多會有乙個結項流程，對專案結束時專案經理及其專案組要做的工作都會有很明確的規定。
但是我卻從來未見到哪家企業有對專案成功的明確說明。
但是筆者認為，這非常關鍵，對專案成功如何定義是乙個導向，將引導如何去做專案和管理專案，對專案管理的策略、方法都有影響。從大量專案實踐的經驗來看，我最推崇《專案經理案頭手冊》中一書對專案成功的定義：「如果恰當和關鍵的人物認為這個專案是成功的，那它就是成功的。
」儘管我們可以列出很多評估指標，很量化，也很科學，可是歸根到底還是關鍵的干係人說了算，在20多年的職業生涯中，經歷了無數的專案歷練之後，我不得不承認這一點。
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