1.0 目的
1.1 規範和明確公司經營目標及計畫的制訂、平衡、執行和總結的管理過程，確保公司年度目標符合中長期發展戰略的要求，明確經營計畫管理過程中關鍵環節的步驟和責任，將計畫作為指導公司的整體行為、考核員工績效的有力工具，來提公升公司整體管理的運作效率和效果；
1.2 公司建立自上而下的計畫編制和監控體系，自下而上的匯報體系，由目標出發又回到目標，按照計畫編制、執行和監督、考核四個環節實現閉環式管理，保證公司年度目標的實現。
2.0 適用範圍
2.1 適用於公司所有計畫和相應工作目標的編制、執行和監督，具體包括以下類別：
2.1.1 時間維度：中長期發展規劃、年度的經營計畫、季度工作計畫、月度工作計畫等；
2.1.2 組織維度：公司經營計畫、部門行動計畫、專案(專項)工作計畫、員工個人作業計畫等；
2.1.3 專項維度：專案經營計畫、競爭力培育計畫等；專項維度計畫通過分解到各年度及月度計畫中去實現，從而納入年度全面預算管理體系。
2.2 本流程上接企業戰略管理流程，是將企業戰略和戰略目標落實到年度經營管理的過程。
2.3 本流程下接預算管理流程(具體為全面預算啟動會議作業指引)，各類計畫是編制預算的前提，沒有計畫就沒有預算，預算以計畫為基礎編制。當預算不能平衡時，首先應考慮調整計畫，調整計畫仍然無法平衡，則向董事會申請調整經營目標。
2.4 如果計畫管理部門與預算管理部門統一，可以將本流程與預算管理流程相結合，形成統一的從年度經營目標開始的全面預算管理流程，否則應將計畫作業指引與預算作業指引分開。
3.0 經營計畫的制定原則
3.1 以戰略為指導，以市場為導向；
3.2 溝通協調，滾動調整：年度經營計畫目標的確定是上下結合過程中產生的，對年度經營計畫目標的確定應按照挑戰性與現實性相結合的原則來進行。
經營計畫的總體目標和各部門的分解目標都應有充分的支援理由和依據。
3.3 與預算相一致，滿足預算平衡需要；
3.4 目標剛性：年度經營目標一經確定後，就應嚴格執行，各部門必須按照最終確定的目標確定本部門的工作計畫、努力目標和相應預算。；
3.5 目標分層原則：對每乙個經營目標，在經營計畫中一定要制定分階段子目標，同時還要制定分階段實施方案；
3.6 評估考核原則：目標、計畫、執行、監察、考核是乙個閉環管理流程。
3.7 **art原則：計畫管理以目標管理為主要手段之一，因此計畫的編制也必須遵循目標管理的**art原則。
3.7.1 s代表具體(specific)，指計畫編制要切中特定的工作指標，不能籠統，包含時間、地點、參與人員、所需資源、關鍵控制點等核心資訊；
3.7.2 m代表可度量(measurable)，指計畫的目標是數量化或者行為化的，驗證這些目標實現的資料或者資訊是可以獲得的；
3.7.3 a代表可實現(attainable)，指計畫在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；
3.7.4 r代表現實性(realistic)，指計畫是實實在在的，可以證明和驗證的；
3.7.5 t代表有時限(time bound)，指計畫是有期限和進度要求的。
4.0 經營計畫和全面預算的關係
4.1 經營計畫是公司在計畫年度內的行動綱領，又是安排季度、月度計畫的重要依據。經營計畫包括年度經營目標、年度預算目標、年度各項計畫及預算目標、月度各項計畫及預算目標、各部門月度工作計畫等內容。
4.2 經營計畫是全面預算管理的乙個重要組成部分。所謂預算是指公司經營活動用貨幣表示的數量計畫。
經過財務部門按照財務核算的原則處理後，可以衡量公司經營活動是否能滿足公司的利潤目標和現金流量目標。
4.3 預算一方面產生於經營計畫，另一方面又要限制經營計畫的制定，即經營計畫必須滿足預算的投入產出和資金平衡約束。
4.4 根據經營計畫和預算統一編制的原則，在編制經營計畫的同時編制各項預算，詳見《******集團預算管理制度》及其指引。
5.0 術語和定義：
5.1 公司管理層即公司高層，具體指總裁、常務副總裁、副總裁、財務總監、人力資源總監、營銷總監、設計總監、審計總監、副總經理、總建築師、總工程師等副總監及以上管理人員，其議事決策機構為辦公例會。對於子公司層面管理層指以總經理為首的經營班子。
5.2 計畫期指經營計畫編制所覆蓋的經營期間和經營計畫的實際執行期。中長期發展規劃的計畫期一般為戰略規劃覆蓋的年度，年度經營計畫的計畫期為每年的1月1日至12月31日，月度計畫為每月的1日到日後一日。
5.3 中長期發展規劃是集團為了適應市場競爭，對未來發展方向做出的全域性性、戰略性計畫，它根據公司願景、使命和戰略目標指定，並具體指導制訂公司的各年的經營目標和經營計畫；
5.4 經營計畫是公司根據年度經營目標，對實施過程中的各項活動進行規劃和安排。它是公司年度經營目標的具體分解和落實，作為統籌安排公司的各項活動和資源的行動指南，也是考核各級管理者的依據；
5.5 部門工作計畫是為保證公司經營計畫完成的各項子計畫，是對具體某項工作進行的資源組織和安排；
5.6 個人作業計畫是為保證部門工作計畫完成的下一層分解，落實到具體的員工去完成，靠各員工的作業完成來保證整項工作計畫的完成，它是指導和考核員工工作的標準和依據。
6.0 職責
6.1 董事會
6.1.1 負責審定公司長遠發展戰略；
6.1.2 負責提出和審定年度經營目標，批准公司年度經營計畫，並和中高層管理者簽訂業績合同；
6.1.3 負責審查經營層的季度、月度工作計畫、工作總結；
6.1.4 負責召集年度述職會議，審議經營層的年度工作；
6.1.5 負責對經營層進行考核；
6.1.6 董事會可以授權預算委員會行使部分職權。
6.2 公司管理層
6.2.1 對年度經營目標提出調整建議。
6.2.2 負責組織編制公司年度經營計畫和月度工作計畫,對計畫編制質量和進度負責。
6.2.3 對計畫執行過程進行全面地組織、指揮和監控，保證公司各項活動有序進行，達到計畫目標。
6.2.4 負責對董事會匯報計畫完成情況。
6.3 人力資源及企管中心
6.3.1 負責組織指導各部門編制部門年度行動計畫和月度工作計畫；
6.3.2 彙總、平衡各部門工作計畫，形成公司年度經營計畫草案和月度行動計畫草案；
6.3.3 負責各部門計畫的協調和推進；
6.3.4 負責計畫執行的考核。
6.4 財務管理中心
6.4.1 協助企管部編制年度經營計畫；
6.4.2 審核各項計畫是否與預算相一致，對與預算不一致的進行質詢和修改；
6.5 審計監察中心
6.5.1 進行經營計畫執行和遵守情況監察。
6.6 其他部門
6.6.1 在計畫編制前進行企業評估，提供計畫編制的基礎資料；
6.6.2 對公司年度計畫提出審核建議；
6.6.3 負責編制和執行本部門的工作計畫，接受計畫管理部門和預算管理部門及公司高層領導的質詢，根據質詢意見調整計畫；
6.6.4 負責提供部門工作計畫的執**況分析和總結。
7.0 工程流程及要點
備註：平衡計分卡(年度經營目標)四個維度：
1）財務維度：經營業績、成果要達到的目標，銷售收入、利潤率、投資回報率、現金流量等各項指標。
2）內部流程維度：管控體系的構建與調整，內部管理制度的發布和修訂數、流程的規範化建設與推進目標、等。
3）學習與成長維度：專案開發量、公司可持續發展所需積累與培育的競爭力驅動因素，包括人力資源規劃，人才梯隊建設，培訓及知識管理體系推進等方面的目標。
4）客戶維度：在產品開發與運作，市場占有率、面向客戶的營銷活動、客戶服務、營銷目標等各個方面要實施的目標與計畫。
四個維度相輔相成，互相推動，能較為全面履蓋戰略實施的各個領域。
8.0 工作程式
8.1 公司中長期發展規劃的編制(戰略管理流程內容)
8.1.1 由董事會負責組織相關人員或專家擬定公司中長期規劃，具體可由總裁人力資源及企管中心或者人力資源及企管中心、財務管理中心等公司戰略管理部門起草草案，報董事會討論通過。
8.1.2 公司中長期發展規劃應當包括下列內容：
8.1.2.1 主要政治法律、經濟、社會、技術、自然等巨集觀環境分析；
8.1.2.2 行業、競爭環境分析；
8.1.2.3 企業內部資源與能力分析；
8.1.2.4 公司總體發展規劃；
8.1.2.5 產業發展規劃；
8.1.2.6 職能發展規劃等。
8.1.3 公司中長期發展規劃既要立足於企業實際，也應考慮公司的未來發展，具有前瞻性與可行性，指明公司長遠發展的方向和願景使命。
8.1.4 董事會對中長期發展規劃草案進行審議和評價，最終確定公司長遠發展的思路和步驟。
8.1.5 將公司的中長期發展規劃在公司員工中宣傳，以鼓舞士氣、凝聚鬥志、上下同心，讓員工覺得自己和公司能長期共生共榮。
8.2 年度目標制定
8.2.1 提出年度經營目標（n1）
8.2.1.1 董事會根據公司中長期發展規劃、上年度經營計畫的執**況和預期目標，初步提出本年度的經營目標。
8.2.1.2 經營目標作為制定年度經營計畫的出發點，具有嚴肅性和約束性，應根據平衡計分卡思想進行設計。
8.2.2 徵求經營目標的執行意見（n2）
8.2.2.1 董事會將年度經營目標下發給經營層和各部門，徵求經營班子對完成經營目標的意見。
8.2.2.2 總裁負責徵求收集意見，同時對上年度公司整體、各部門的經營資訊進行收集和整理，幫助各部門確定自己的分解目標；
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