結合實際量化評估構建模型務求實效
金華市煙草專賣局（公司）
從2023年開始貫標至今，金華市局（公司）管理體系建設經歷了「觀念匯入——試點先行——整體推進——優化提公升」四個階段。在這5年的摸索實踐中，金華菸草緊緊圍繞國家局、浙江省局提出的「管理上水平」戰略方針，以「管理創一流」為目標，以持續改進為突破口，密切聯絡管理體系要求和實際工作需要，運用各條線專業資料、專項分析等方法，對企業管理評審機制進行了有效的探索，對企業管理運**況進行有效評估，發現企業管理中存在的癥結，為科學的管理決策提供系統、量化、直觀的依據，真正達到管理體系在企業管理中「實用、管用、好用」的目標。
下面，我向各位領導匯報金華市局（公司）管理評審機制探索的開展情況。匯報內容分為背景意義、具體內容、實施成果、專案願景四個方面。
一、背景意義
2023年下半年，市局（公司）在全市範圍內對管理體系工作進行了全面調研，發現全市系統對管理評審在認識上存在著侷限性：一是目的不明確。各單位（部門）還是把管理體系當作一項單獨工作，沒有很好地融合到各項工作之中。
為了管理評審而評審，把管理評審當作體系執行必須完成的一項任務，被動地依賴諮詢公司老師指導完成。二是評審內容較粗淺。管理評審內容還停留在對管理體系本身執行狀況的評價，沒有與企業專項工作進行有機結合。
三是過分注重形式。僅僅是每年開一次會議，要求每個單位（部門）介紹全年管理體系運**況，沒有與企業管理機制的持續改進、管理績效的優化提公升相結合。這種為管理評審而評審造成的後果是：
各層面重視程度不高，認為管理評審內容空洞，對於企業管理沒有實質價值。各單位（部門）存在應付了事的情況。
基於以上原因，金華市局（公司）開始著手探索、創新管理評審機制。在研究過程中，我們逐步認識到創新管理評審機制對落實「管理創一流」目標，深化管理體系建設具有重要的意義。
1、創新管理評審機制是落實「管理創一流」的有益嘗試。
要實現國家局提出的「管理創一流」的目標，進一步提公升菸草商業企業自身競爭力，必須採取先進的管理方法，從企業長遠發展和核心能力出發，建立科學的企業管理機制，提公升企業自身競爭能力。創新管理評審機制，建立起適合菸草行業特色的持續改進機制，是金華菸草通過現代管理理念與菸草行業實際相結合，最終實現「管理創一流」的一次有益嘗試。管理評審在企業管理中發揮著持續改進、優化提公升的作用。
我們希望通過管理評審，發現企業整體執行中存在的問題和改進方向，為科學管理決策提供依據，讓管理體系工作真正成為企業戰略與經營服務的一種有效工具。
2、創新管理評審機制是深化管理體系建設的內在要求。
體系建設是行業加強基礎管理的重要手段，是向管理要效益的有效途徑。金華菸草管理體系工作經過五年多時間的努力，已經形成了較為完善的管理體系執行機制。然而，當前管理評審目標、維度以及程式等要素不明確，往往導致管理評審走過場，從而制約了管理體系的優化和改進提公升。
通過創新管理評審機制，實現管理評審與各條線業務工作的有機結合，可以調動各條線的積極性，提高管理評審的科學性、有效性，促進管理體系向行業各條線縱深落地。
二、專案內容
以各條線工作目標、專項工作為評審的主要物件，從管理評審「五步法」（即評審策劃——評審輸入——實施評審——結果輸出——工作改進），對企業重點關注的管理績效進行評審，形成科學、有效的《企業管理執行報告》。
1、評審內容
在管理評審具體內容上，分為市局（公司）和縣局（分公司）兩個層面：市局（公司）層面以管理結果方面分析為內容，側重於各專項工作的分析，對企業整體的管理質量進行評價。縣局（分公司）層面的管理評審是站在過程管理的角度，以工作事項的pdca迴圈分析為主要內容，側重於評價管理體系執行質量。
體系執行評審結果列入市局（公司）的評審範圍。各單位（部門）按照評審策劃要求，在管理評審模組中按系統要求錄入評審材料。
（1）市局（公司）層面
在專案研究過程中，我們認識到企業的運營管理如果不能體現具有可比性的經營指標或績效結果，則根本無法談論持續改進，實現卓越。因為沒有比較就沒有優劣之分。所以為了實現企業經營管理質量的持續提公升，必須站在市局（公司）整體企業管理的角度，以管理結果為導向，側重於通過各專項工作的分析，做好各方面的資訊與資料的收集、整理與分析工作。
專項工作分析覆蓋乙個規劃決策管理分析（戰略目標分析），兩大價值實現過程分析（專賣管理分析、業務經營分析），以五大支撐過程分析（人力資源、財務資源、基礎設施管理、資訊資源、基礎管理），六類監督管理分析（紀檢監察監督、審計監督、法規監督、內管監督、安全監督、績效考核監督)共4大類共14個專業分析報告，共同形成企業管理整體評審框架。其中專賣管理分析、業務經營分析和基礎管理分析按照工作分類又分為若干個子分析報告。
專項分析報告是各部門對一段時期管理狀況的總結。與一般工作總結不同之處在於，專向分析報告更傾向於根據各專業條線工作特點，使用定量分析和定性分析相結合的方法，對部門工作績效進行評估。
①定量指標
企業管理的首要和最終目的是為了實現工作目標，所以要評價乙個企業管理績效的好壞，最直觀的方法就是建立明確、可測量的評價指標體系，對企業各方面績效進行有效的評估。定量指標主要包括目標指標、對標指標、客戶滿意度、各專項工作分析中的定量資料等。
②定性指標（專項重點工作完成情況）
重點工作指的是每年年初根據省、市局（公司）工作報告要求制定的本年度各專項工作的工作重點。重點工作根據工作需要每年進行調整。定性分析要求每個部門對重點工作完成情況進行記錄。
（附件2 金華菸草管理評審指標體系）
舉例：以財務處專項工作分析為例，說明部門管理評審提報材料的具體要求：
財務管理處專項分析報告包括定量分析和定性分析兩部分
定量分析：主要從財務管理結果角度，對企業財務核算、預算管理、稅務管理、資金管理及成本控制工作，從管理績效角度，可以從以上五個方面對財務處設定量化評價模型。
定性分析：主要從財務管理過程角度，對財務制度和預算管理的制定、執行、改進角度，分析財務控制機制是否有效，是否符合企業戰略目標和企業發展的需求。財務處根據量化評價指標，形成專業的財務分析報告，提交管理評審會議審議。
（2）縣局（分公司）層面。
縣局（分公司）的管理評審是站在縣局（分公司）管理的層次和高度，主要側重於管理體系的執行質量評估，根據工作事項的pdca迴圈分析，梳理確立一套評審指標。
在管理體系執行評價上，以管理體系工作事項為緯線，以管理的pdca四個環節、七個度（覆蓋度、描述度、執行度、認知度、資訊化度、計畫完成度、改進度）為經線，運用資料分析的方法，對管理體系運**況進行評價。
3、管理評審輸出
評審會議結束後，企業管理處負責彙總會議記錄，根據每個專項報告的評審結果，編寫《企業管理執行報告》，作為管理評審記錄加以儲存。在系統中增加「工作改進」鏈結，將需要改進的工作事項以《持續改進處理表》下發。
4、工作改進
管理評審工作的最終成效要體現在持續改進上。評審能否有效促進各項工作良性開展、優化完善，歸根到底要看發現問題的pdca迴圈是否完整，對於問題的處理是否實事求是，否則管理評審工作始終只能浮在面上，難以推進各項工作的持續改進。要就評審發現的問題加強溝通，認真分析導致問題發生的原因、性質、後果等，再作具體評判。
對於不同程度的問題，要提交不同層級加以討論解決。一是涉及到局（公司）層面，部門無法解決的問題，通過提交黨組會議、行政辦公會議討論，落實相關部門解決。二是涉及到部門執行層面的問題，由企業管理處負責下發《持續改進處理表》，責任部門詳細記錄問題發生的分析，提出下一步解決措施。
企業管理部門負責對問題改進情況進行跟蹤驗證。
三、實施成果
2023年、2023年，金華市局（公司）嘗試開展了兩次市局（公司）層面的管理評審，各專業線提報了專業分析報告，通過管理評審會議討論，形成了內容翔實，具備一定價值的《年度金華菸草管理體系評審報告》，取得了一定的成效。
1、緊扣一條評審主線：在管理評審機制探索，我們始終圍繞工作目標（包括戰略目標）這一主線，從目標實現的pdca，一貫到底，進行管理評審。各單位（部門）緊緊圍繞上級要求和本單位（部門）重點工作，確立了一整套可測量、可評審的目標評價指標，明確了評審的物件和要求。
2、實現三項工作結合：一是與專項工作的結合。引入專項工作分析，使管理體系與業務工作進行了有機結合，調動了各單位（部門）參與管理評審的積極性。
通過專項工作分析，讓管理評審報告更加具有專業性，內容更加充實而有價值。二是與對標管理相結合。把對標管理提公升到企業戰略目標的高度，作為管理評審的一項重要輸入內容，通過建立各層級對標指標體系，實現相同層級單位（部門）管理質量的橫向比較，為評估企業管理執行效果提供了重要依據。
三是與日常檢查相結合。將體系內審、業績考核、專項工作檢查三者融為一體，建立
一、二、**常態化檢查機制，為管理評審日常提供評審輸入的資料**。
3、形成一套評審載體：結合我們日常執行的好的工作執行載體，進一步完善總結一套能夠提供管理體系執行檢查發現問題的評審載體，比如工作三清、工作例會（包括年度工作總結會議、行政辦公會議、部門工作例會等）、**常態檢查機制等，為管理評審真正落實提供平台。
4、構建乙個評審模型：遵循質量管理體系要求，對管理體系執行的適宜性、充分性和有效性進行評審。通過對各單位（部門）工作目標統計、專項工作分析、體系執行評估，形成與年度總結會議等大型會議相結合、兼顧企業管理各方面重點工作的評審模式，為領導決策提供依據。
形成了以管理方針目標為統領，以工作專案分類，以工作目標為評審抓手，兼顧體系執行的五個度要求，對過程和結果進行評審分析，涵蓋法律法規變化及應用情況、人員素質能力、工作執行力、溝通協調順暢性、員工培訓、資源保障、相關方管理、改進措施等內容的管理評審模型。
5、思想觀念顯著轉變。通過管理評審，各級領導幹部對管理評審作用的認識進一步加深，以往走過場、不重視的觀念得到明顯改善。市局（公司）領導對管理評審尤為重視，通過管理評審，領導層可以更準確地掌握企業管理各方面的主要執行指標，為管理決策提供參考依據。
縣局（分公司）一方面把管理評審作為縣市兩級溝通的橋梁和紐帶，一些一體化管理中存在的問題，可以通過管理評審這一平台得到有效溝通、解決。另一方面，通過對7個縣市管理評審結果的橫向比較，各單位找到了自身存在的問題和差距。本級各職能部門通過專項工作分析，更準取地掌握本部門各方面的資料，一定程度上提公升了專業管理的能力。
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