第一章1． 組織目標於管理目標之間是有區別的。管理目標作為組織既定目標分解後的具體目標，同時又以組織既定目標作為管理目標的最終目標。唐校長上任後提出的五條發展思路中的一條。
即天虹中學在未來若干年中要發展成為全市最好的重點中學，再爭取若干年後成為全國一流的重點中學，這是組織目標的分解，也就是管理要達成的目標。
2． 指揮是指領導只是組織內的所有人同心協力去執行組織的計畫，實現組織的目標。指揮涉及四個方面的功能：（1）即使根據外界環境的變化，指示組織內所有人與資源配合去適應環境，採取適當的行為。
（2）調動組織內成員的積極性，激勵他們奮發努力，給他門創造發展的機會。（3）有效地協調組織內成員盡自己的努力按照既定的目標與計畫做好自己專職範圍的工作。在本案例中，唐校長上任後，王副校長主管的教學，後勤都由唐校長直接管理，王副校長英雄無用武之地，因此他選擇離開天虹中學。
這一事件說明唐校長在「指揮」方面存在許多失誤。
3． 管理乙個學校和管理乙個企業沒有什麼本質不同。學校的管理和企業的管理都是對組織的資源進行有效地整合以達到組織既定目標與責任的動態創造性活動。他們都要涉及計畫，組織，領導，協調和控制這些有效整合資源所必須的活動。
兩者之間主要的不同是組織目標不一致。企業是以營利為目標的，而學校的目標是非營利的。
4． 管理是對組織的資源進行有效整合以達成組織既定部標與責任的動態創造性活動。在管理過程中，要綜合運用計畫，組織，指揮，協調和控制等管理手段來幫助進行資源有效整合，降低不確定性和風險。唐校長在制定組織目標之後，沒有系統使用計畫，組織，指揮，協調和控制等手段來達成組織目標，這是唐校長在管理中的主要錯誤。
第二章1． 從企業生命週期的角度看，企業的發展可以分為五個階段：第一為出現階段；第二為擴張階段；第三為成熟階段；第四為防護性階段；第五為複雜階段。不同階段，管理模式重組的主題是不一樣的。
韋爾奇上任後，他通過分析認為通用電氣公司目前處於防護性階段，在防護性階段，最為重要的是創新，因此他要對通用電氣公司進行改革。
2． 通用電器業務重組的出發點是獲得更高的回報率。業務重組的方法是剔除那些匯回報率不高，產業前景黯淡的企業，收購那些有著良好產業前景的公司。
3． 不同的環境，管理模式重組的主題是不一致的，具體見下表：
階段組織面臨的主要問題管理模式重組的主題
出現階段方向明確企業未來發展的方向和性質
擴張階段執行與實施有效的系統和流程
成熟階段敏感性有能力吸引並把握住顧客
防護性階段領導為創新創造機會
複雜階段再創挑戰歷史的假設
4． 第一步，制定公司發掌戰略，包括業務重組和管理重組方式。第二步，爭取得到董事會的認可。第三步，變更公司的組織機構和管理層，創造有利於改革的內部環境。
第四步，與管理層和員工進行溝通，一起努力來推進公司的改革。
5． 韋爾奇要求下屬匯報工作時的基本內容包括：（1）所處的全球競爭環境如何？（2）在最近的3年內，競爭對手有何作為？
（3）在同期內，你的應對措施是什麼？（4）將來他們可能會如何攻擊你？（5）你準備如何超越對手？
韋爾奇的思路是讓高層管理者關心戰略層面的事務，大膽放權，塑造「精簡敏捷」的組織。不需要增加回報內容。
第三章1. 對於企業的領導者而言，最為重要的是戰略問題。所以，李總經理上任後應該先了解企業內部情況和外部環境，為企業制定未來的發展戰略。
2. 李總經理新方案的理論基礎是行為科學理論。他這樣做的目的是讓員工自己解決糾紛，增加企業的凝聚力，進而增加企業的效益。
3. 更好的解決辦法是設立人力資源管理部門，由這個部門來協調員工與部門之間因工作而產生的矛盾。這樣做的好處在於人力資源部處於厲害關係之外，相對較為客觀，同時人力資源部對人員的性格，能力，業績等方面較為了解，也易於調解和裁決。
4. 行為學家的目的是通過分散注意力，發洩怒火，相互溝通等步驟來達到和解的目的。但是我認為其功效一般。
這是因為，行為學家對員工的基本假定是社會人，而從實踐看，企業的員工特別是基層員工，大多是經濟人而不是社會人。
第四章1. 過去成功的經驗有些對今天有用，有些則應該否定。具體問題要具體分析。
w廠第一條經驗強調信任員工是正確地，但忽視了企業對員工的培訓。第二條經驗強調企業要有乙個好產品是正確的，但w廠忽視了產品生命週期的存在，沒有進行產品創新。第三條經驗強調質量第一，在今天認識正確的，但是忽視了品牌塑造等其他因素。
2. 這與w廠廠長的心智模式和能力結構有很大關係，同時也是因為公司決策機制沒有隨著環境的變化。
3. 心智模式是指根深蒂固於每個人或組織之中的思想方式和行為模式。它影響人或組織如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設與成見，甚至是影象，印象。
個人往往不了解自己的心智模式，故而對自己的一些行為無法認識和把握。在本案例中，w廠廠長不了解自己的心智模式，用在過去環境中形成的心智模式去分析，判斷現在的環境，導致他作出了錯誤的決策，使w公司業績惡化。
4. 資產重組改變的是w公司的資產質量，但沒有改變w公司的組織結構和決策機制，也沒有改變w公司廠長的心智模式，所以w公司能否獲得新生走上良性發展的軌道還是個未知數。
第五章1． 你認為在目標管理過程中，應注意一些什麼問題？
答：目標管理指導思想上是以y理論為基礎的，其核心是強調通過組織中的上級和下級共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標，目標管理包括目標具體化，參與決策，期限完成和績效反饋四個要素。與傳統管理方式相比有鮮明的特點，可概括為：
a) 重視人的因素。目標管理是一種參與的，民主的，自我控制的管理制度，也是一種把個人需求與組織目標結合起來的管理制度，在這一制度下，上級與下級的關係是平等，尊重，依賴，支援，下級在承諾目標和被授權之後是自覺，自主和自治的。
b) 建立目標鎖鏈與目標體系。目標管理通過專門設計的過程，將組織的整體目標逐級分解，轉換為各單位，各員工的分目標。從組織目標到經營單位目標，再到部門目標，最後到個人目標。
在目標分解過程中，權，責，利三者已經明確，而且相互對稱。這些目標方向一致，環環相扣，相互配合，形成協調統一的目標體系。指明每個人員完成了自己的分目標，整個企業的總目標才有完成的希望。
c) 重視成果。目標管理以制定目標為起點，以目標完成情況的考核為終結。工作成果是評定目標完成程度的標準，也是人事考核和獎評的依據。
至於完成目標的具體過程，途徑和方法，上級並無過多干預。所以，在目標管理制度下，監督的成分很少，而控制目標實現的能力卻很強。
d) 所以，要促進目標管理，積極探索切實有效的目標管理模式，主要考慮以下問題：（1）加強培訓和技術準備，使管理者和職員達成對目標管理的共識，減少考核程式的設計以及考評中的人為因素或偏差。（2）建立溝通和反饋機制，構建並維護開放式的雙向溝通渠道。
（3）完善激勵與約束機制，建立起崗，責，績相結合的管理考核模式。（4）創造實施目標管理的外圍環境，變革組織文化和組織設計。通過不斷學習和交流，進行管理創新和流程再造，促進組織上下的參與，合作與革新，建立乙個有利於目標管理制度實施和落實的工作環境。
（5）建立科學，規範的考評體系。在考評制度上要體現科學與民主，考核內容盡量具體，注意定性和定員，主管和客觀的結合，防止「暗箱操作」。
2． 目標管理有什麼優缺點？
答：目標管理作為一種「民主集中制」的參與式管理方法，突出了計畫，決策，組織和控制等管理功能。合理的目標管理模式對企業優質執行具有至關重要的意義：
(1)目標管理對組織內易於度量和分解的目標會帶來良好的績效，為業績的檢查反饋和效果評價提供了客觀基礎。對於那些在技術上具有可分性的工作，由於責任，任務明確，目標管理常常會起到立竿見影的效果。（2）目標管理有助於改進組織結構的職責分工，容易發現授權不足與指責不清等缺陷。
它使組織的運作有了明確的方向，使每個人都有努力的目標。（3）目標管理結合了人性管理的思想，促使權力下放，調動了員工的主動性，積極性，創造性。由於強調自我控制，自我調節，將個人利益和組織利益緊密聯絡起來，因而提高了士氣。
（4）目標管理促進了意見交流和相互了解，改善了人際關係。
在實際操作中，目標管理也存在許多明顯的缺點，主要表現在：（1）目標難以制定。組織內的許多目標難以定量化，具體化；許多團隊工作在技術上不可分解；組織環境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內部活動日益複雜，使組織活動的不確定性越來越大。
這些都使得組織的許多活動制定數量化目標是很困難的。（2）目標管理對人的假設不一定都存在。目標管理的指導思想上是以y理論為基礎的，即認為在目標明確的條件下，人們能夠承擔責任，能夠自治，願意上進和發展。
y理論對於人類的動機做了過分樂觀的假設，實際中的人是有「機會成本」本性的，尤其在監督不力的情況下。因此許多情況下，目標管理所要求的承諾，自覺，自治氣氛難以形成。（3）目標商定可能增加管理成本。
目標商定上下溝通，統一思想是很浪費時間；每個單位，個人都關注自身目標的完成，很可能忽略了相互協作和組織目標的實現，滋長本位主義，臨時觀點和急功近利傾向。（4）有時獎懲不一定都能和目標成果相配合，也很難保證公正性，從而削弱了目標管理的效果。
因此，在實際中推行目標管理時，除了掌握具體的方法以外，還要特別注意把握工作的性質，分析其分解和量化的可能；提高員工的職業道德水平，培養合作精神，建立健全各項規章制度，注意改進領導作風和工作方法，使目標管理的推行建立在一定的思想基礎和科學管理基礎上；要逐步推行，長期堅持，不斷完善，從而使目標管理發揮預期的作用。
第六章案例1
1． 雙重指揮鏈原則是古典組織理論所強調的一大原則。在乙個組織中，除了最高管理者外，組織中的所有其他員工都會受到來自其上級的領導和管理。可想而知，如果乙個員工同時接受兩個或兩個以上的上級的領導，而且每個上級的指示不可能完全保持一致時，員工就會感到無所適從而工作混亂。
以上現象就是組織工作中不允許存在「多頭領導」現象。統一指揮原則是與「多頭領導」相對應的，它要求組織設計時滿足這樣乙個條件：組織中的任何成員只能接受乙個上級的領導，將管理的各個職務形成乙個連續的等級鏈，明確規定鏈中每個職務之間的責權關係，禁止越級指揮。
本案例中，abb公司實行的時一種矩陣式組織結構，它式在當前極為複雜的不確定的環境壓力，以及產品線之間存在的共享稀缺資源的壓力下產生的。它事實上否定例如統一指揮原則，而這種組織結構在執行中也卻是會遇到一些困難。我們必須辨正地看待矩陣組織結構。
在管理學中沒有放之四海而皆準地原則，因此也就沒有十全十美地組織形態。在考慮選用哪種組織結構時，要同時看到它地利弊，要考慮成本與收益，然後權衡輕重，根據組織獨特地特點，選擇與之匹配地組織形態。
矩陣式結構固然有可能造成協調成本加大，但在某種情況下，它確實不失為一種有效地組織形態。一般說來，當產品線之間存在共享資源稀缺的壓力，或環境對兩種或更多的重要產品存在要求，組織的環境條件及其複雜和不確定，頻繁的外部變化和部門之間的高度依存，要求無論在縱向還是在橫向都大量的協調與資訊處理時，矩陣式結構效益明顯，而且大大超過由此帶來的管理成本。 可以採取一些措施來避免或減少矩陣式結構重兩條指揮鏈帶來的問題，如明確各矩陣角色的職，權，責，培養組織內資訊共享，相互信任的文化等等。
管理學案例答案
電子商務101 102 103班 管理學 作業1參 1.案例討論 20世紀90年代中期，國家進行了金融體制改革，國有銀行開始向商業銀行轉變，在這種形勢下，各行紛紛打算拓展自己的業務。某銀行也制定了乙個長遠規劃 通過不斷增設營業部，在五年之內，把每年的儲蓄額提高到20億元。規劃中的另乙個目標是，一旦每...
管理學案例
1 您認為按藍星公司和趙總目前的狀況，公司是不是真的需要乙個總經理助理？趙平應該如何用好王新？答 我認為按藍星公司和趙總目前的狀況，公司需要乙個總經理助理。因為公司的發展需要乙個好的管理做支撐，藍星公司趙總沒有時間管理公司，需要乙個好的管理人員來管家。趙平應該對王新的能力和人品做深入的了解，與其建立...
管理學案例分析
管理學案例2 作為公司管理者 包括高層管理者 中層管理者 的確擁有自己獨特的優勢和特長，很多都是從o做起，從基層做起，值得敬羨和學習，但是掌握公司發展命門的公司管理者卻時常犯著各種各樣的有失條理的錯誤，使得公司缺乏有效的競爭力去搏擊市場無情的大浪淘沙。很多公司的管理者整天忙得焦頭爛額，疲於應付，經常...