精益化管理方案

企業進行精益化管理總體思路

目錄一、為什麼需要精益管理3

1、精益管理的產生背景3

2、精益管理的思想和原則4

3、精益管理的成功秘訣6

4、實施精益管理的迫切性8

5、精細化與精益化的比較9

二、企業精益管理諮詢思路10

1、企業精益管理的宗旨和重點10

2、精益管理的推動實施12

3、企業精益化與標準化要並重12

4、實施精益管理的預期效果13

三、華安盛道精益管理諮詢專題14

1、5s 現場管理專題15

2、tpm 全員生產保全專題18

3、精益生產專題22

4、ie 工業工程專題25

5、精益組織與流程專題26

6、精益質量管理專題28

一、為什麼需要精益管理

（一）精益管理的產生背景

要了解精益管理的產生背景，就得了解一百年來生產方式的變革歷程，了解工業革命的象徵——汽車業的生產方式變革。

20 世紀初，以美國福特制為代表的大批量生產方式揭開了現代社會化大生產的序幕，其倡導標準作業、專業分工、批量流水等原則，極大地提高了生產效率，降低了生產成本，淘汰了效率低下的單件生產方式。大批量生產方式替代單件生產方式被稱為第一次生產方式革命。

第二次世界大戰以後，社會進入了市場需求多樣化的新階段，要求工業生產向多品種、小批量的方向發展，單品種、大批量的流水生產方式的弱點日漸明顯，大批量生產不能靈活適應市場需求多樣化，靠增加批量降低成本的方法不再使企業真正獲益，企業必須尋求多品種小批量條件下的生產方式。

面對市場需求多樣化趨勢，日本豐田汽車公司積極探索，歷經二十餘年，終於在 20 世紀 70 年代末形成了獨特而神奇的豐田生產方式。在上世紀 80 年代日本的汽車製造業戰勝美國之後，豐田生產方式隨後被管理專家深入研究並稱為精益生產（lean production），精益生產被譽為「改變世界的機器」，精益生產開始風靡全球。精益生產是多品種、小批量生產條件下高質量、低成本的生產方式，

精益生產已是多品種小批量條件下生產方式變革的方向。精益生產取代福特制，成為第二次生產方式革命。

豐田汽車公司在 1937 成立的時候，只是個年產量只有 4000 輛的手工作坊式的工廠，整個日本汽車市場都是美國的通用和福特的天下。尤其是在 1949 年，日本轉入戰後經濟恢復期，豐田更面臨著極大的生存危機，當時日本汽車業的勞動生產率還不到美國的九分之一。但是豐田生產方式的創始人豐田喜一郎認為，並不是美國人付出了日本人 10 倍的體力，一定是日本人在生產中存在嚴重的浪費和不合理現象，只要消除了這些現象，勞動生產率就應該成為現在的 10 倍。

從此，豐田走向一種徹底消除浪費，創造價值之路。

這種理念就是以後發展成的最具革命性的生產管理方式：豐田生產方式。到了 1982 年，與美國通汽車相比，勞動生產率的比例完全顛倒過來了，這一年，通用人均生產 6 輛汽車，而豐田卻達到了55 輛。

人均利潤通用汽車是 1400 美元，而豐田汽車人均利潤達 14000 美元。現在的豐田繼續保持著良好的發展勢頭，2006 年的贏余高達 140 億美元，比美國三大汽車公司贏利總和還高。豐田汽車公司的成功在很大程度上得益於實施精益管理。

推行精益生產方式可以使企業實現下列目標：

① 在製品數量及其占用資金降低 50％；

② 產品質量損失降低 30％以上；

③ 訂單交貨期縮短三分之一以上；

④ 裝置故障停機率比目前減少 30％；

⑤ 生產耗用工時比目前降低 10％～30％；

⑥ 人員減少 30％；

⑦管理幹部素質提公升到同行業先進水平，員工士氣明顯提公升。

（二）精益管理的概念

精益生產方式是繼單件生產方式和大量生產方式之後在日本豐田汽車公司誕生的全新生產方式。豐田公司的創始人豐田喜一郎、豐田英二和大野耐一經過近20年的不斷改革，實現了建立起乙個以減少浪費為特色的多品種、小批量、高質量和低消耗的生產系統——豐田生產方式。這種生產方式被美國學者研究後稱為「精益生產」方式，並在全球廣泛傳播和應用。

這種生產方式與傳統的生產方式相比，是對傳統工業生產方式的巨大變革，它是在精益管理思想的指導下，以「準時制jit」和「自動化」為支柱，以「標準化」、「平順化」、「改善」為依託，借助「5s」、「看板」等工具形成的一套生產管理模式。

精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上公升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。

精益管理就是管理要

1.「精」——少投入、少消耗資源、少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量。

2.「益」——多產出經濟效益，實現企業公升級的目標。更加，精益求精。

5s（整理、整頓、清潔、清掃、態度）是推行精益化管理的基礎，對於日本企業而言，5s已經上公升到員工基本素質的層面，而對於國內企業而言，似乎很難做到真正精益意義上的5s，唯一行之有效的辦法就是教育，通過教育使5s真正成為員工的基本素養。5s管理通過規範現場、現物，營造整齊有序的工作環境，培養員工良好的工作習慣，從而提公升員工個人的素質。

（三）精益管理的內涵

精益管理要求企業的各項活動都必須運用「精益思維」 (lean thinking)。「精益思維」的核心就是以最小資源投入，包括人力、裝置、資金、材料、時間和空間，創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：

錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多餘的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程式；多餘搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多餘的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客並不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

（四）精益管理的思想和原則

什麼是精益管理？精益企業到底是怎樣的面貌呢？詹姆斯·沃麥克（james womack）和丹尼爾·瓊斯（daniel jones）在他們精闢的著作《精益思想》中提煉出精益管理五原則，顧客確定價值（customervalue）、識別價值流（value stream mapping）、價值流動（value flow）、拉動（pulling）、盡善盡美（perfection）。

精益管理的核心思想可概括為消除浪費、創造價值。

精益管理是精益生產理論的擴充套件，是精益思想在企業各層面的深入應用，精益管理是以精益思想為指導、以持續追求浪費最小、價值最大的生產方式和工作方式為目標的管理模式。

顧客確定價值

顧客確定價值就是以客戶的觀點來確定企業從設計到生產到交付的全部過程，實現客戶需求的最大滿足。以客戶的觀點確定價值還必需將生產的全過程的多餘消耗減至最少，不將額外的花銷轉嫁給使用者。精益價值觀將商家和客戶的利益統一起來，而不是過去那種對立的觀點。

以客戶為中心的價值觀來審視企業的產品設計、製造過程、服務專案就會發現太多的浪費，從不滿足客戶需求到過分的功能和多餘的非增值消耗。當然，消滅這些浪費的直接受益者既是客戶也是商家。與之對照的是，企業過去的價值觀都是以自己為中心的。

完全由商家設計和製造的產品、完全由商家設計好的服務專案，大吹大擂那些目的在於增加贏利的、額外的、甚至是「畫蛇添足」的功能，並不一定是使用者所需要的、或必需的。最後將大量的浪費以成本的方式轉嫁給了使用者。而使用者享受到的僅僅是為實現這個轉嫁的殷勤。

識別價值流

價值流是指從原材料轉變為成品、並給它賦予價值的全部活動。這些活動包括：從概念到設計和工程、到投產的技術過程，從訂單處理、到計畫、到送貨的資訊過程，和從原材料到產品的物質轉換過程，以及產品全生命週期的支援和服務過程。

精益思想識別價值流的含義是在價值流中找到那些是真正增值的活動、那些是可以立即去掉的不增值活動。精益思想將所有業務過程中消耗了資源而不增值活動叫做浪費。識別價值流就是發現浪費和消滅浪費。

識別價值流的方法是「價值流分析 value stream map analysis」——首先按產品族為單位畫出當前的價值流圖，再以客戶的觀點分析每乙個活動的必要性。價值流分析成為實施精益思想最重要的工具。

價值流並不是從自己企業的內部開始的，多數價值流都向前延伸到**商，向後延長到向客戶交付的活動。按照終端使用者的觀點全面的考察價值流、尋求全過程的整體最佳，特別是推敲部門之間交接的過程，往往存在著更多的浪費。

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績效管理精益化

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