學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 學會化解下屬阻力的一些方法；
● 掌握目標計畫的溝通途徑；
● 協助下屬實現目標計畫；
● 了解與員工溝通交流的重要性。
目標計畫的溝通
控制分為三個階段：事前控制、事中控制、事後控制。如果事前控制得不好，就會帶來一系列隱患，所以管理者要有前瞻性。
【案例】
將病情消滅在萌芽狀態
扁鵲是古代的名醫，在家排行老三，他們三兄弟全是醫生。一次，國王問扁鵲，他們三兄弟誰的醫術最高，扁鵲回答說老大的醫術最高明，其次是老二。國王很奇怪地問：
「為什麼他們都沒你名氣大呢？」
扁鵲解釋說因為他們看的病況不同，老大看病是看病情，病情還沒有完全發作出來時，就能看出病的苗頭，剷除**，因為老大看病是在病情未發之時，所以很多人不知道他會看病；老二是在病情初發之時，就是病剛剛有一點跡象出來，就被他解決了。很多人都以為老二只會看小病；扁鵲看的往往是大病，很多人看到他為病人做手術、開刀、敷藥，所以就說他會看大病、名氣比較大。
作為管理者，應該向扁鵲的大哥學習，要有前瞻性，把很多不好的事情消滅在萌芽狀態。
一、化解做計畫、定目標的阻力
1.來自下屬的三種阻力
管理人員應對事情做全盤思考，而不是邊做邊摸索，在發展中解決問題。在執行目標時，經常會受到來自下級的阻力，主要表現為三個方面：
對計畫無所謂，沒有壓力和緊迫感
「無所謂」是下級面對目標的第一種聲音。
【案例】
對計畫無所謂
安徽一家企業，以前內部開展工作主要靠行政命令，現在卻行不通了。安排員工做事時，員工想不做就不做，他們還有一種想法：我進了你的門就是你的人，我的所有事情你都要管，有什麼問題就找你。
對這家企業的員工來說，企業制定的目標、計畫，對他們來說無所謂，他們做得好壞企業都要管。
討價還價，試圖壓低目標
討價還價，試圖壓低目標。這是人的天性，也是共性。
制訂計畫時，員工喜歡「討價還價」，總認為指標壓得越低，自己越安全、越穩妥，還能留出空餘時間自由支配。
個人目標與組織目標衝突
個人目標與組織目標發生了衝突，是指個人對自己的職業生涯發展有想法，但是與部門領導的要求有偏差，他會覺得難以接受。
比如，有的人天生很外向，他很想做銷售，結果領導安排他看倉庫，他就會有很大情緒，這就是個人目標與組織目標發生了衝突。
2.化解下屬阻力的方法
管理者在和下級談計畫和目標時，首先要看有沒有遇到來自下級的阻力，然後有針對性地解決。
第三種阻力的解決方法很簡單，給員工調整崗位即可；第二種阻力也不難辦，因為這是情理之中的事情；對於第一種阻力，管理者要思考下級究竟是無所謂，還是有其他目的。具體來說，化解下級阻力主要有三種方法：
解釋好處
管理者要經常與員工私下溝通。在布置任務前，一定要先進行小範圍的私下溝通、個別交流，把大致情況摸清楚後，再開大會。解釋好處更適用於小範圍交流。
鼓勵下屬制定目標並實現目標
要鼓勵下屬制定目標並實現目標，有時也可以徵求下屬的意見，鼓勵他們實現目標。
說明公司可以提供的支援、資源
領導的乙個重要職能就是做教練、指導下級，不是分配完任務以後，這項工作就跟自己沒關係了。員工在工作中遇到的困難、需要的資源，領導都要了解清楚，並積極協調，向員工說明能提供的支援和資源。
二、目標計畫的溝通途徑
1.給員工做好職業生涯規劃
要提高下屬追求目標的意願就要多和員工溝通、交流，這對計畫的制訂、實施和落實都有好處。
長期目標
很多外資企業、本土的大企業都會對企業員工做職業生涯規劃。例如，可以了解他們對成功的理解、對自己職業的期望、長期目標、職業生涯的高峰在**等。
中期目標
中期目標，即今後1～5年的目標。這個目標可以很具體，例如，年輕人計畫3年內結婚，5年內買房，6年內買車等。
近期目標
近期目標，即今後12個月要達到的目標。對員工目前的職業近況進行分析，包括下屬對目前崗位的理解、工作壓力、對自己的認識等。
領導要盡可能和每個人都溝通，否則，就會出現交流不暢的現象。
2.跟員工分析目前的職業境況
作為管理人員，應盡量與下級講清楚，通過追求企業目標可以給他們帶來的好處，以得到理解和支援。
尋求個人發展
現代企業都是鐵打的營盤，流水的兵。作為管理者不應迴避這一問題，反而可以利用這一情勢，設身處地為員工著想。例如，希望他們的能力能得到提公升，為將來創業打下基礎；現在不要虛度光陰，應該多學、多鍊，在提公升自身能力的同時，也要更好地完成工作等。
薪酬回報
很多企業老總迴避薪水問題，其實可以開誠布公地講。企業和員工之間存在一種交換關係，員工為企業創造的績效多，薪水就多；反之，薪水就少。
有效的溝通交流
有效的溝通交流，能夠減少工作中出現的問題。
為了更好地與員工溝通，領導可以拿類似於表1的表單和員工交流。
表1 有效溝通表
3.為員工制定個人發展計畫
表2 個人發展計畫表
如表2所示，通過這些表單，管理者能夠了解員工的思想動態，可以降低落實計畫和實現目標的難度。
三、如何協助下屬實現目標計畫
1.計畫執行前進行雙向溝通
目標和計畫制定好以後需要執行，執行前涉及雙向溝通的問題。
進行雙向溝通，主要有以下步驟：
第一，首先由上司說明大目標的狀況，然後下屬提出個人的目標草案；
第二，上司審查下屬的目標草案，雙向溝通修正目標草案，即部門有了整體目標後，可以先舉例說明，然後要求每個人寫出計畫；
第三，私下再溝通、再調整；
第四，落實到位，不輕易向下屬的低目標妥協，溝通、激勵、幫助下屬出主意，才是有效的管理方式。
2.讓下屬參與計畫的制定
適當授權
該讓下級參與時，一定要讓他參與，不讓他參與、不授權給他，只讓他被動地接受命令，他就會產生牴觸情緒。
讓下屬參與其中，是調動員工積極性的方法之一。
提高下屬的工作意願
讓員工按照自己的承諾做事，實現制定的目標，他就會有成就感，因為每個下屬都希望有這樣的機會。
【案例】
修門樓老張在一家公司的傳達室工作。突然有一天，董事長走到傳達室說：「老張，我們這個大門打算重新修一下，你看門20年了，你看修成什麼形狀好？
」老張聽後，滔滔不絕地講了很多。講完以後，董事長說：「你講得有道理，我回去好好考慮考慮。
」案例中，董事長與看門的老張說了兩句關於修門樓的事情，老張好幾天都很興奮、很激動。因此，管理者要知道員工這方面的需求。
做個好主管
落實計畫時，管理者要做到心中有數，最好讓員工自己講出工作計畫和目標。
3.對目標計畫的執行進度進行跟蹤檢查
在目標計畫的執行過程中，領導要跟蹤檢查，經常到員工的辦公室檢查，控制不好過程，就不會有好的結果。
走動式管理
走動管理，即領導要不斷到基層向各員工了解情況。
【案例】
走動式管理
麥當勞的老闆是走動式管理的創始人。一次，他發現有一些主管、經理老是坐在自己的辦公室，靠在椅子上喝茶、聊天，很悠閒的樣子。隨後他就下令，把辦公室的椅子背全鋸掉。
麥當勞把辦公室椅子背全鋸掉，意在告誡管理者：不要總坐在辦公室，要到基層向員工了解情況。
讓下級看到自己的工作成果
領導制定目標、下達任務後，下屬便開始工作。這時領導不能放手不管，要多進行檢查，讓下級看到自己的工作成果。
每個人都有讓別人、讓上司看到自己工作成果的慾望。所以，領導要經常向員工了解工作情況，然後對其進行表態，這在無形中會鼓舞和督促員工。
適時修正下屬的偏差
懶惰是人性的弱點之一，作為管理者要認識到這一點，要經常督促、檢查，及時、適時修正下級的偏差，將其錯誤指出來並糾正，為員工執行目標提供支撐。
跟蹤檢查的三原則
責任原則——不可以越俎代庖，即不可以幫員工做具體工作。管理人員與員工的關係如同教練與運動員的關係，教練不能替運動員上場。
如果領導替員工幹具體的工作，員工的能力就永遠都得不到提公升。所以，領導不要去做員工的事情，最多是示範，具體工作還是要由員工去做，不要越俎代庖。
關鍵原則——不可事無鉅細，管理要抓住要點，不要事無鉅細、什麼都管。領導什麼都管，會讓人反感，一定要抓住要害、關鍵，抓住能改變績效的關鍵問題。
【案例】
做事情要抓關鍵
從前有個動物園的管理員發現袋鼠都跑出來了，經過研究，管理員們認為原因在於籠子的高度不夠。籠子的高度由原來的10公尺加高到了20公尺。幾天後，袋鼠又全跑出來了，管理員又將籠子的高度增加到30公尺。
加高到30公尺後，袋鼠還是全跑了出來，管理員就開會研究，是否要加高到100公尺。
就在他們研究是不是要加高到100公尺時，袋鼠和長頸鹿在聊天。長頸鹿說：「那些傢伙要把你們的籠子增加到100公尺。
」袋鼠說：「誰知道呢，如果說他們再忘掉關門的話，很可能會增加到100公尺。」
管理員忘關籠門，導致許多袋鼠跑出來，卻一直誤以為是籠子高度不夠，所以不能有效解決問題。作為管理者，要善於發現問題的關鍵點，然後有針對性地採取策略。
行動原則——不可於事無助，即任何檢查、督促以後，都要把資訊發布出去，讓員工知道檢查的結果。
管理者在跟蹤檢查員工做事情的過程中，要注意以下三個方面：
第一，只布置不落實等於零。僅布置還不行，一定要落實到位。
第二，只落實不檢查等於零。責任落實了，員工也做了，經理人還要檢查，如果高估了員工的自覺性，而不去檢查，仍然等於零。
目標計畫的溝通
測試成績 93.33分。恭喜您順利通過考試！單選題1.化解下級阻力的方法不包括 a 解釋好處 b 一切以下級為中心 c 鼓勵下級制定並實現目標 d 說明公司可以提供的支援和資源 正確答案 b 2.下列關於走動式管理的描述，正確的是 a 作為員工，要互相走動，了解彼此的情況 b 作為主管，要和員工互相...
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