◎客觀環境變化（外界、人員）；
◎上司更換頻繁；
◎臨時工作過多；
◎契約不能反映工作要求；
◎沒有確認的工作不做。
【案例】
摩托羅拉公司對績效管理的理解
績效管理是不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作；員工所做的工作如何為組織目標實現做貢獻；用具體的內容，描述把工作做好的標準；員工和主管怎樣共同改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙並將其克服。
二、及時發現並指正下屬執行中的偏差
組織中每個人的作用提高，組織效率才能最大化。如果下屬的工作沒有達到要求，管理者必須及時指出；否則，久而久之，不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。
及時發現並指正下屬執行中的偏差，有四個方法：第一，績效評估；第二，述職報告；第三，及時反饋；第四，輔導面談。
1.績效評估
績效考核的不足
績效考核實際上是按照組織的考核期，根據制度定期進行的工作。然而，下屬的工作狀態、工作中的失誤或沒有達到要求的地方，不是完全按照考核期定期發生的，所以績效考核不能作為考核員工的唯一標準。
績效評估的優點
績效評估可以有效彌補績效考核的不足。所謂績效評估，就是一旦感到下屬工作有問題，就及時進行評價。
較之績效考核，績效評估才有真正意義，它突破了傳統的按照下屬績效變化來考評的誤區，是很多優秀企業特別提倡的。
2.述職報告
適用情況
管理者一旦覺得下屬在工作中沒有達到要求，交給其工作，其又找藉口拒絕或抗拒時，可以採取讓其寫個人總結，即述職報告的方法。
傳統述職報告的錯誤模式
傳統述職報告有兩種錯誤模式：
優缺點法。通常以「在公司領導和上級的大力支援和幫助下，我們取得了以下成績」開頭，然後羅列成績，接著說出存在的不足，最後表決心，表示今後要不斷努力，不斷改進，創造新成績等。
流水賬法。就是將自己所做過的工作依次羅列下來，表明早已支付夠，如果再交付就是超額了。
正確述職報告的寫法
正確的述職報告由四部分組成：
回顧績效標準。讓下屬回顧事先與其約定的績效標準，限定自我評估尺度。
對應績效標準，描述工作表現。下屬以績效標準衡量自己在工作中的有用功，就不會再過於強調完成工作的數量，開始注意符合上司要求的質量。這使上司和下屬在思路上達成一致，避免上司根據主觀願望更改對下屬的績效標準，同時解決上司對下屬工作情況不夠熟悉的問題。
自我評價。自我評價是為了讓下屬發現工作中的問題，以及與績效標準要求的距離。
績效改進計畫。對於自己的支付不足，簡短地提出改進計畫，也可以寫出改進方式，主要包括三個要點：第一，找短板。
不必立即改進所有問題，而是重點針對最不足的地方。第二，改進措施。對工作進行定期檢查和追蹤，所提出的措施務必切實可行，不是表決心的空話。
第三，對上司及公司的期望。即在改進當中需要上級或公司提供哪些幫助。
要點提示
績效改進計畫的要點：
① 找短板，針對最不足的地方；
② 改進措施，務必切實可行；
③ 對上司及公司的期望。
3.及時反饋
矯正執行中的偏差
執行中的偏差50%是缺少反饋，下屬不知道該做什麼、不該做什麼，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經走偏了。
通過及時反饋，可以指引下屬發現自己沒有支付夠的地方，自覺地往組織所希望的方向努力。
【案例】
濃霧中的燈塔
下面是乙份真實的海上無線電通訊副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美**艦和加拿大人的對話。
美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。
加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調整15度。
美方：這是一艘美國戰艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！
加方：重複，請你們調整航向。
美方：這裡是航空母艦「林肯」號，美國大西洋艦隊的第二大艦隻。另有3艘巡洋艦、3艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。
請你們將航向向北調整15度，重複，是向北調整15度，否則我們將採取必要手段，以保證「林肯」號的安全！
加方：這裡是一座燈塔。
johari視窗
自我和他人的溝通根據對雙方的了解與不了解，可以形成乙個johari視窗，如圖1所示：
圖1johari視窗
根據溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區域。如果他人能夠對自我積極地給予反饋，那麼他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區域就會擴大。如果自我能夠向他人積極尋求反饋，那麼自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區域就會擴大。
如果溝通雙方都積極尋求或給予反饋，那麼彼此了解的程度就會增加，公開的區域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區域都會相對縮小。
反饋的兩個層面
制度層面：檢查。通過企業嚴格的報告和檢查系統，隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，進行反饋。
能力層面：反饋。上司在日常工作中，隨時發現下屬的支付不足並及時指出，進行反饋。
制度層面和能力層面結合起來，才能更好地達到期望的效果。
反饋的方法
正面反饋。即下屬做某項工作時，及時告訴他做得對或好，希望其保持下去。正面反饋的要點是：
客觀、具體、真實地描述行為；及時；不需等到行動盡善盡美；評估反饋是否改進行為；不要用「很好，但」句式。
中性反饋。即下屬做某項工作時，及時告訴他現在的狀態與預期或正確狀態的偏差。比如，「你遞交報表的日期晚了兩天」「你的任務還有30%沒有完成」等。
負面反饋。即下屬執行某項工作時，指出其缺點和不足或予以批評。現在企業中使用負面反饋過多，而不是較為積極的正面、中性反饋，使下屬感覺很難接受。
使用負面反饋時應注意：注重平時的輔導；平時更多地給予正面反饋；「夾心麵包」式反饋，即以肯定開頭，批評做中，鼓勵期望結尾。
表1指出不足與指責的差異
4.輔導面談
當讓下屬匯報、報告、反饋，其不積極配合時，可以使用輔導面談的方法。通過輔導面談，讓員工停止做不該做的事，或開始做他應該做的事。
輔導面談包括五個階段：
同意有問題存在
許多經理人錯誤地假設：員工錯了，也給他指出了，他就應該改正。實際上，員工知道做錯了，但並不認為那會是問題。輔導面談第一階段的目的不是告訴員工有問題，而是讓其同意有問題。
讓員工同意有問題存在，主要有兩個方法：
第一，讓員工了解錯誤或不當行為對組織的影響。例如，無法滿足他人的需求；延遲或不完整的資料與前置作業，使別人無法完成工作；額外的工作量或開銷，損失或傷害，顧客的抱怨，老闆的責罵等。
第二，讓員工了解不改變行為將為其招來的影響。例如，重要工作改交給其他員工；被分派較不受歡迎的工作、開除或降職；無法公升遷，被拒絕給予喜歡的工作，被取消資格，或無法參與一些活動，如年會、商業旅遊。
【案例】
下屬是否需要遞交進度報告
經理多次要求某下屬每週遞交進度報告，但下屬卻很少執行。當問及時，他說，由於幾乎天天與上司碰面，因此他認為書面報告只是工作記錄，沒有太大必要。下屬知道沒有按上司要求遞交報告不對，但並沒有感到這是個問題。
95%的員工一旦了解表現不佳的後果，會同意有問題存在；剩下的5%，一旦了解後果的影響，就會同意有問題存在。人們不會刻意表現自我毀滅的行為，如果他們這樣做，不是不知道後果，就是不相信這些後果會發生在他們身上。
表2輔導面談計畫表（一階段）
填寫說明：
①在第一欄填入不佳的表現，如：有重要工作不做，卻先做不重要的工作。
②在第二欄填入做錯事情的後果，如：沒有做分派的工作；沒有遵循分派工作的進度；延遲計畫耽誤別人的工作；工作耽誤造成服務不佳；耽擱給顧客的服務；顧客想買競爭公司的產品；業績下降。
③在第三欄填入對自身的影響，如：上司的臉色不好看；低等級的績效評分；不（或延緩）加薪；取消特權（請具體說明）；沒有公升遷機會；降職；開除。
寫下員工如果不改變特定行為招來的負面後果，是非常必要的。很多經理人在這個問題上感到困擾，不希望自己太嚴格。事實上，如果員工說「我會改善」，卻沒有做到，或說「我不在乎你說什麼，我想做什麼是我自己的事」，最後的結果仍是相同的——表現不佳。
商談可能的解決方式
第一，許多員工說「會盡力」，但仍然堅持繼續錯誤行為。
第二，第二階段列出的不是真正的而是可能的解決方式。
第三，當員工提出某種解決方式時，不要立即同意或拒絕，否則就是抑制他的行為。
相互同意解決問題的方法
第一，從可能的解決方式中，選出真正的解決方式達成共識。
第二，解決問題的方式是行動方式，即有具體的行動時間等。
監督員工是否做到約定的行為
第一，沒有監督的行為是難以達成或改變的。
第二，如果員工正在做該做的事，監督有助於維持其表現。
第三，如果員工沒有做該做的事，監督是為了改善其表現。
激勵任何達到約定的行為
第一，激勵行為改善的時機很關鍵，激勵時間越接近行為改善時間，影響就越大，反之就越小。
第二，間歇性的激勵最具效果。
三、了解並滿足下屬的工作需求
要將下屬看成乙個交易主體，當他認為該得到的沒有得到，或是得到的不是想要的，認為不划算時，他就不會按照要求做。因此，滿足下屬的要求是十分重要的。
通常來說，滿足下屬的要求可以從以下方面入手：
1.了解下屬的真正需求
只有了解下屬的需求，才能做到有的放矢，使其做上司希望他做的事。
根據調查，下屬對上司和企業的需求主要有：
◎企業是否有指導性計畫、制度；
◎上司是否為我們完成工作創造條件；
◎上司是否為我們創造發展與交流的平台；
◎除了工作之外，上司是否關心我們的生活；
◎下班後上司是否可以和我們做朋友；
◎上司是否有令我們信服的地方，如專業性、綜合性知識等；
◎上司是否考慮我們在公司的處境，並想辦法解決；
◎上司注重管理技巧，而不是簡單粗暴；
◎上司能教會我們什麼；
◎上司是否如兄長般在我們工作、生活迷茫時點醒我們；
◎上司是否願意組織一些康體活動；
◎上司必須具備優良作風（言出必行等）；
◎與業績掛鉤（分股份）；
◎充足休息；
◎公司發展全面；
◎福利多（旅遊、吃飯）；
◎公司讓員工感到危機感及主人翁精神（當成自己的生意看待）；
◎多參與公司發展計畫的研討。
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