第一講行為不等式—abc分析法（上）
執行漏斗——在上司和下屬之間
1.上司對下屬的期望
在企業中，上司往往對下屬抱有以下期望：
達成工作目標
自動自發
沒有任何藉口
超越領導期望
追求效率
責任2.員工的想法
員工則常常存在以下想法：
不清楚該做什麼
讓做的都做了
不清楚做到什麼程度
以為已經做好了
已經盡力了，確實有困難
憑什麼讓我做這麼多
上司有問題
3.執行漏斗
上司和下屬之間經常存在這樣一些執行漏斗：
不知道或誤解
力不從心
有能力無動作
員工認為自己正在按上司的指令做事
做了沒好處
該做的都已經做了
於是，組織中很多目標的實現，以及意圖的推行就因此而產生了困難。
4.員工的狀態分析
員工通常有以下四種狀態：
高能力高意願
低能力高意願
高能力低意願
低能力低意願
高能力高意願的員工在執行過程中不會有過多問題，低能力低意願的員工是組織中被淘汰的物件，因此都不需要多做分析。低能力高意願的員工要通過多種方式，如培訓、教練輔導、職業生涯規劃和發展等，幫助他們提高能力，從而使他們走向高能力高意願，在組織中發揮管理者希望他發揮的作用。而高能力低意願的員工往往在企業中占有相當的比重，也是本課程主要針對的討論物件。
abc分析法
1.定義
abc分析法實際上關注的是動機性問題，即某人了解正確行為，能夠表現出正確行為，但卻不表現正確行為的各種情況。因此使用前首先要判定問題是動機性問題，還是技能性問題。abc分別指以下含義。
a：前因，即事情、現象的原因，背景事件。
b：行為，
指當事人的行為表現。
c：後果，
事情所帶來的後果，以及相關的強化或懲罰因素。
2.思路
傳統分析法或思維模式往往是出現了問題再尋找原因。而abc分析法的思路是：出現了問題，不尋找原因，而是反過來看後果，認為後果才是對行為的強化性因素。
【案例1】
日常生活中的範例
日常生活中常見到有人揉鼻子。a是鼻子癢，b則是揉鼻子，c是鼻子可能會出血、疼痛或是止癢，這其中，揉鼻子後是否止癢才是至關重要的。
開車時要在路上加油。a是油表顯示沒油，b是加油，c是繼續正常行駛，正是能夠正常行駛強化了加油的行為。
借給朋友錢。a是朋友向自己借錢，b是借錢給他，c是還或者不還，是否還錢會影響到是否借錢給朋友。
「狼來了」的故事。a是小孩子發出「狼來了」的訊號，b是村民們去解救孩子，c是被騙或者真的從狼那裡救下孩子，是否會被騙也影響到了村民們是否去救那個孩子。
【案例2】
企業中的範例
不按時交報表。一些企業規定每月25號交報表，a是公司的這個規定，b是不按時交報表，c則是需要多次催表，並因此延遲彙總日期，甚至由此養成習慣，不催就不主動交表。
為企業提出合理化建議。a是組織需要員工提出建議，b是提交建議，c是可能沒有得到回應甚至遭到嘲笑，如果這樣的話便會影響員工的積極性。
指出他人過失。a是工作認真負責，b是指出他人的過失，c則是可能會因此遭到排擠，並由此逐漸喪失對工作認真負責的態度，對工作造成消極影響。
前因、後果對行為的影響（上）
1.影響作用比重
國際上對管理方面的研究成果表明，後果對行為的影響，是前因對行為影響的四倍，即前因對行為的影響只佔到20%；而後果對行為的影響佔到80%。因此如果要想去改變乙個人的行為，要將80%的精力或者關注點放在後果上。但遺憾的是，企業往往將關注點放在前因上，常見的前因有：
培訓 制度
規範 個人技能
通知、通告
願景描繪
要求、重申
職責 指令、命令
目標、計畫
談心 倡導
2.前因的濫用
對於企業中存在的問題，往往在企業要求或強調之後只有暫時的改進，不久便又恢復原狀。這是因為即使行為的主觀意願發生了變化，行為的後果卻並沒有改變，行為的方式依然得到儲存。行為的前因只能產生短期效果，而後果卻能產生長期的效果，並且效果顯著。
而在實際管理中，企業往往過多地以前因去促使新行為出現，而當下屬沒有按照自己所期望的那樣做事時，便會提出更多的前因，造成前因的濫用。
3.對後果的關注
如果希望出現或改變某種行為，就應當特別關注後果，使之在各方面利大於弊。好的領導者主要是通過管理後果對員工產生重大影響，積極的後果將會使行為重複出現，消極的後果會使行為不再出現。
第二講行為不等式—abc分析法（下）
前因、後果對行為的影響（下）
4.啟示
許多企業領導都把自己的時間和資源花費在了錯誤的地方——前因。他們規劃戰略、制定目標與計畫、工作流程、提供培訓——所有這些都是促進正確行為十分重要的，也是十分必要的前因。但是，他們卻忽略了最重要的行為後果，忽略了前因只是為行為的出現提出了條件，但並不保證行為一定出現。
所以，對於執行力的理解，更應當認為它是乙個結果，而不是乙個原因。
前因面臨的問題
雖然前因對行為的影響只佔20%，但是仍然十分重要。如果缺少一些前因，組織裡很多事情可能也無法做好，如制度規範、職業化、基本的組織架構等。前因本身面臨著一些問題。
1.重經營輕管理
中國不少企業近年來存在著一種機會主義的心態，認為抓住乙個機遇，做出乙個正確的決策，企業就會一下發展起來，於是相信乙個突然的決策，可以對企業的發展起到至關重要的作用。這本是經驗之談，但對機遇關注過多，往往會對基本的管理層面不太在意，或是感到繁瑣，不相信精耕細作能為企業帶來好處。這樣對基本的制度、流程、規範的關注往往就不夠。
2.個性化管理
個性化管理就是常說的組織中的隨意性很大，個人色彩非常濃厚的情況。主要包括以下內容。
移動靶現象
即企業領導所制定的目標經常變來變去，重制定、輕維護，隨意性較大，缺乏穩定發揮的平台，使下屬很難領會領導意圖及執行。
運動式管理
也就是管理像搞運動一樣一陣風，短時間內強調的力度、強度都過大。這樣存在兩個致命的弊端：
① 職責不清：運動式管理中投入的人力過多，但職責便會因此不清，工作表現的優劣也就無法分清，難免會有濫竽充數的情況。
② 打破專業分工：運動式管理往往打破了公司中的專業性和專業分工，導致組織的制度框架、人員框架和職責框架也都被破壞。
情緒化管理
有些領導在工作中很情緒化，所以便會養成員工投領導所好，看領導臉色行事的不良風氣，制度便會因此破壞，缺少了這個平台，執行也就成了一句空話。
3.缺乏溝通和管理
很多上司與下屬之間溝通不足，這主要指目標與指令沒有清晰地表述出來，缺乏傳播，並且沒有進行確認理解，表現是往往採取下達式的指令。
前因的改進思路
1.做好管理的基本功
對於企業基本的制度框架，要做到維護大於制定，保證規則制度的良好運轉，避免問題積重難返。
2.職業化
職業化是解決人的行為對接的問題。很多企業中的經理人、員工都很優秀，可組織在一起就無法體現出效果，這是由於職業化程度不高，相互間融合、配合不足，缺少管理的規定動作，缺乏共同語言和行為規範。在職業化的基礎之上才能談及管理的藝術，做到既有共性，又有個性。
3.法治為主，人治為輔
當前企業中共同的想法是：以法治為主，以人治為輔。
法治為主
企業組織中的規則制度可以分為核心性管理制度和次核心性原則、制度。前者是絕對不能違反的，需嚴格遵守，後者則是可以根據實際情況判定是否適用的，不合理的次核心性原則、制度甚至可以被修改。
人治為輔
企業中也應存在很多人治的地方，為企業上下搭建乙個平台，如企業文化、共同願景、工作方式等。
第三講如何使員工100％執行（上）
強化理論概述
1.什麼叫做強化
強化是指隨著人的行為之後所發生的某種結果，會使以後的這種行為發生的可能性增大。這就是說，那些能產生積極或令人滿意結果的行為，以後會經常得到重複，即得到強化；反之，那些產生消極或令人不快結果的行為，以後重新產生的可能性很小，即沒有得到強化。
2.塑造行為的四種方式
強化理論簡單地說就是：乙個人的行為實際上是塑造出來的。
塑造行為可以通過以下四種方式進行強化：
正強化負強化消退 懲罰
圖2-1 四種強化方式示意圖
四種強化方式
（一）正強化
1.定義
所謂正強化，是指用某種有吸引力的事件對某種行為進行獎勵和肯定，使其重複出現和得到加強。方式主要有：
獎勵 認可
讚美 提公升
2.要點
正強化的要點有：
強化物要恰當，是其想要的。
強化要有明確的目的性和針對性，必須按所希望的行為出現而實施。
反應與強化的順序，必須確保激發所希望的行為再度出現。
（二）負強化
1.定義
當某件不符合要求的行為有了改變時，減少或消除施加於其身的某種不愉快的刺激（批評、懲罰等），從而使其改變後的行為再現和增加。方式主要有批評和指責等。
2.要點
負強化的要點是：
事先必須確有不利的刺激存在。
通過去除不利刺激來鼓勵某一有利行為，要待這一行為出現時再去除方能奏效，以便受強化者明確行為與後果的聯結關係。
（三）消退
1.符合的情況
消退其實就是不予強化，不強化就會自然消退。消退主要有以下兩種情況：
情況一對某種行為不予理睬，以表示對該行為的輕視或否定，使其自然消退。
情況二對原來用正強化建立起來的，認為是好的行為，由於疏忽或情況改變，不再給予正強化，使其出現的可能性下降，最終完全消失。對此，經理人應注意，對員工積極行為不認可、不鼓勵，本身就是不表態的表態，就是意味著使積極行為消退。
2.組織衰退現象
企業中往往也是這樣：前幾年創業熱情高漲，但隨著時間的流失，慢慢便都懈怠了，優良傳統也慢慢消失了，這就是所謂的組織衰退現象。
（四）懲罰
1.定義
懲罰就是用強制、威脅性的結果，來創造乙個令人不愉快的、痛苦的環境，或取消現有的令人滿意的條件，以示對某一不符合要求的行為的否定，從而消除這種行為重**生的可能性。
2.注意事項
管理者應注意，懲罰不僅僅是為了懲罰，而關鍵是為了使所不期望的行為以後不要再發生。
強化理論的具體應用
1.員工做得好時
應該予以正強化
促使好的行為重複出現。
不應該消退
對好的行為視而不見，會使好的行為消失。
不應該受到懲罰
受到懲罰，好的行為將不再發生，甚至變成截然相反的報復性行為。
2.員工做得不好時
不應該予以正強化
如果獎勵不好的行為，不好的行為將會得到強化，從而重複出現。
應該予以懲罰
雖然懲罰是最後的、補充性的，但是一定要有懲罰，而且要堅決，因為對壞的行為不懲罰就是縱容（獎勵）。
糟糕的員工是被經理塑造出來的（上）
帶人帶心的領導藝術
第一講認識領導力 上 隨著經濟領域中智慧型經濟比重的不斷增加，加上市場競爭日益激烈，在各種組織裡，尤其是企業中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領導人工作成就的大小，最終取決於其整合人力資源能力的大小。同時，隨著外界 越來越多，人的價值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領導的難度也空前提公升了。...
如何讓下屬有效的執行
客觀環境變化 外界 人員 上司更換頻繁 臨時工作過多 契約不能反映工作要求 沒有確認的工作不做。案例 摩托羅拉公司對績效管理的理解 績效管理是不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致 員工應該完成的工作 員工所做的工作如何為組織目標實現做貢獻 用具體的內容，描述把...
獎賞員工是重要的領導藝術
企業領導者一般全神貫注於謀劃新的戰略，從而控制成本和增長收入。然而，在努力地進行戰略和運營上的正確措施關注於實現成功的經濟復甦，為走出經濟危機的困境的同時，千萬別忘了騰出時間來獎賞那些一直以來努力工作的人們。表揚與讚賞是一種企業文化，這種文化需要從企業最高層建立起來。公司內所有層面的員工都需要因所付...