學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 知道入職培訓的重要性；
● 全面認識績效契約；
● 正確填寫述職報告；
● 進行有效輔導面談；
● 管理並滿足下屬的合理需求。
從管理交易的角度看，下屬支付的前提是：只有知道上司要什麼，才能支付；只有得到自己該得的，才願支付。管理交易的雙方，只有知道對方對自己的需求，並從對方那裡得到自己想要的，交易才能達成。
許多企業中常常有一些糊塗賬，例如：上司往往不知道下屬要什麼，以為下屬知道企業或上司該給他們什麼，認為下屬的工作沒做好就應好好做，覺得自己該支付的都支付了；下屬則往往不知道上司要什麼，或不接受上司的要求、拒絕支付，認為自己已經支付夠……
從管理交易的角度看，上司讓下屬有效執行，也就是要求下屬盡職盡責，沒有任何藉口、自動自發地執行。上司讓下屬有效執行的改進途徑有：讓下屬事先知道並接受自己的要求；支付不夠時及時指出；了解並滿足下屬的要求。
一、讓下屬明確並接受公司的要求
1.入職培訓
入職培訓的目的
現代企業對入職培訓非常重視，特別注意借鑑跨國企業的經驗，進行嚴格的入職培訓。入職培訓解決的問題是：讓員工從入職開始就知道企業的要求，如果對此認同，在工作過程中就會更容易支付企業所期望的。
入職時的要求
員工入職時，企業會作出以下要求：
◎ 職業化要求（培訓）越多，要價就越高；
◎ 制度規範越嚴格，要價就越高；
◎ 上司對下屬要求越嚴格，要價就越高；
◎ 職責越準確、科學，要價就越高；
◎ 對員工產出（績效）要求越準確，要價就越高。
優秀企業如何高要求
通常來說，優秀企業會作出以下高要求：
◎ 職業化訓練；
◎ 能力素質模型；
◎ 崗位工作規範；
◎ 職位說明書；
◎ 高素質的上司；
◎ 完善的制度和工作流程；
◎ 企業文化和價值觀塑造；
◎ 組織願景；
◎ 職業生涯規劃；
◎ 精準的績效管理（評價）體系。
以上要求都是為了使員工具備達成組織要求的能力。
2.職位管理
在管理交易中，最重要的就是職責，它像交易的一桿秤，被用來衡量交易是否划算。因此，職責是企業讓下屬接受並事先知道要求的很重要因素。例如：
有些下屬對一些臨時、額外的工作找藉口拒絕或是拖延，從職位管理的角度看，就是其沒有事先知道並接受企業的要求，沒有明確自己的職責。
總的來說，職位管理包括職位描述和職責對話兩個方面。
職位描述
企業、組織一定要有職位說明書，對各個崗位的職責，也就是員工應該達成或完成的工作作出基本界定。現代組織中常常有這種現象：下屬認為上司要求他做的工作才是應當做的，或者只有需要考核的才去做。
另外，組織中的很多人，包括一些管理者，對職位說明書也缺乏足夠重視。
因此，在進行職位描述時，要注意以下方面：
第一，經理應當與下屬共同完成職位描述，而不是推給人力資源部；
第二，把職位描述當成和下屬達成的行為租借協議；
第三，不要問下屬是否知道，要他們向自己陳述；
第四，不要限制工作描述的篇幅，重要的是完善的描述。
職責對話
在組織中經常出現職責與能力不匹配現象，這種現象通常是由於員工剛入職時對業務不熟悉，一時無法完成全部崗位職責，只被交付了部分崗位職責，而其他本來應該由其完成的工作被交給了能力強的人。長此以往，能力強的人工作越來越多，能力弱的人則越來越清閒。當能力弱的人一旦被交付本應屬於他的剩餘工作，就會心懷不滿、藉故推託，這樣便形成了職責與能力的不匹配現象。
消除這種現象的較好的解決方法之一就是職責對話，前提是有乙份職位說明書。
職責對話主要包括確認、評估和承諾三個步驟：
確認。首先將職位說明書交給下屬，約定三至五天後就其崗位職責進行溝通和對話，讓其做好準備。到約定日期，進行短時間對話，讓其列舉、介紹自己的崗位職責。
評估。讓下屬對其全部崗位職責進行評估，看以他現在的能力能夠履行多少。通常在招聘時也做過評估工作，但畢竟只有正式入職、下屬確定過自己的崗位職責後由其進行評估，才能更好地發現其職責與能力的缺口。
承諾。對於暫時還不能完成好的崗位職責，可以由能力強的下屬暫時代為完成，但剛入職的下屬必須承諾可以履行這些工作的時限。有承諾在，屆時他便不會拒絕這些工作，至少不會完成的比較少。
3.績效契約
「兩張皮現象」
組織中常常有所謂的「兩張皮現象」，即兩不相符、出入很大。主要情況有：
◎ 考核表與上司給下屬制定的工作目標「兩張皮」；
◎ 組織目標與給下屬制定的工作目標「兩張皮」；
◎ 日常工作要求與工作目標「兩張皮」；
◎ 績效與評價「兩張皮」。
績效的定義、構成
績效就是在某個崗位上，任職者圍繞組織目標的達成所作的產出，即績效是與組織目標相關聯的工作表現。具體來說，績效主要由三個方面構成：一是組織目標（組織要什麼），二是職位特徵（職位產出什麼），三是關鍵績效（最主要的是什麼）。
要點提示
績效構成：
① 組織目標（組織要什麼）；
② 職位特徵（職位產出什麼）；
③ 關鍵績效（最主要的是什麼）。
績效溝通
對於下屬的績效，企業、上司要與其進行溝通，主要包括：事先溝通、共同確認。其中，事先溝通是簽訂績效契約的重要一環。
績效契約的效果
要將事先溝通、確認的績效標準以契約的形式——績效契約或績效責任書，正式確定下來，在公司內部形成具有約束力的契約關係。
一般來說，績效契約能夠達到的效果是：精確指導；明確角色與責任；事前管理，使下屬主動追求組織目標。
如何簽訂績效契約
績效契約的簽訂有一些既定的方法：
◎ 制定組織目標；
◎ 明確職責；
◎ 界定關鍵績效；
◎ 鎖定績效。
簽訂績效契約面臨的問題
簽訂績效契約可能面臨以下問題：
◎ 客觀環境變化（外界、人員）；
◎ 上司更換頻繁；
◎ 臨時工作過多；
◎ 契約不能反映工作要求；
◎ 沒有確認的工作不做。
【案例】
摩托羅拉公司對績效管理的理解
績效管理是不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致：員工應該完成的工作；員工所做的工作如何為組織目標實現做貢獻；用具體的內容，描述把工作做好的標準；員工和主管怎樣共同改進績效；如何衡量績效；確定影響績效的障礙並將其克服。
二、及時發現並指正下屬執行中的偏差
組織中每個人的作用提高，組織效率才能最大化。如果下屬的工作沒有達到要求，管理者必須及時指出；否則，久而久之，不符合要求的行為就會因被縱容而得到強化。
及時發現並指正下屬執行中的偏差，有四個方法：第一，績效評估；第二，述職報告；第三，及時反饋；第四，輔導面談。
1.績效評估
績效考核的不足
績效考核實際上是按照組織的考核期，根據制度定期進行的工作。然而，下屬的工作狀態、工作中的失誤或沒有達到要求的地方，不是完全按照考核期定期發生的，所以績效考核不能作為考核員工的唯一標準。
績效評估的優點
績效評估可以有效彌補績效考核的不足。所謂績效評估，就是一旦感到下屬工作有問題，就及時進行評價。
較之績效考核，績效評估才有真正意義，它突破了傳統的按照下屬績效變化來考評的誤區，是很多優秀企業特別提倡的。
2.述職報告
適用情況
管理者一旦覺得下屬在工作中沒有達到要求，交給其工作，其又找藉口拒絕或抗拒時，可以採取讓其寫個人總結，即述職報告的方法。
傳統述職報告的錯誤模式
傳統述職報告有兩種錯誤模式：
優缺點法。通常以「在公司領導和上級的大力支援和幫助下，我們取得了以下成績」開頭，然後羅列成績，接著說出存在的不足，最後表決心，表示今後要不斷努力，不斷改進，創造新成績等。
流水賬法。就是將自己所做過的工作依次羅列下來，表明早已支付夠，如果再交付就是超額了。
正確述職報告的寫法
正確的述職報告由四部分組成：
回顧績效標準。讓下屬回顧事先與其約定的績效標準，限定自我評估尺度。
對應績效標準，描述工作表現。下屬以績效標準衡量自己在工作中的有用功，就不會再過於強調完成工作的數量，開始注意符合上司要求的質量。這使上司和下屬在思路上達成一致，避免上司根據主觀願望更改對下屬的績效標準，同時解決上司對下屬工作情況不夠熟悉的問題。
自我評價。自我評價是為了讓下屬發現工作中的問題，以及與績效標準要求的距離。
績效改進計畫。對於自己的支付不足，簡短地提出改進計畫，也可以寫出改進方式，主要包括三個要點：第一，找短板。
不必立即改進所有問題，而是重點針對最不足的地方。第二，改進措施。對工作進行定期檢查和追蹤，所提出的措施務必切實可行，不是表決心的空話。
第三，對上司及公司的期望。即在改進當中需要上級或公司提供哪些幫助。
要點提示
績效改進計畫的要點：
① 找短板，針對最不足的地方；
② 改進措施，務必切實可行；
③ 對上司及公司的期望。
3.及時反饋
矯正執行中的偏差
執行中的偏差50%是缺少反饋，下屬不知道該做什麼、不該做什麼，不知道做的對不對，不知道不該這樣做，或是不知道已經走偏了。
通過及時反饋，可以指引下屬發現自己沒有支付夠的地方，自覺地往組織所希望的方向努力。
【案例】
濃霧中的燈塔
下面是乙份真實的海上無線電通訊副本，記錄了在加拿大紐芬蘭島附近海域，一艘美**艦和加拿大人的對話。
美方：為了避免相撞，請將你們的航向向北調整15度。
加方：為了避免相撞，我們要求你們將航向向南調整15度。
美方：這是一艘美國戰艦的艦長在和你們通話，我再說一遍，請你們調整航向！
加方：重複，請你們調整航向。
美方：這裡是航空母艦「林肯」號，美國大西洋艦隊的第二大艦隻。另有3 艘巡洋艦、3 艘驅逐艦和若干支援艦艇護航。
請你們將航向向北調整15度，重複，是向北調整15度，否則我們將採取必要手段，以保證「林肯」號的安全！
加方：這裡是一座燈塔。
johari視窗
自我和他人的溝通根據對雙方的了解與不了解，可以形成乙個johari視窗，如圖1所示：
圖1 johari視窗
根據溝通中對自己和對方的了解與不了解，會形成公開、盲點、隱蔽和未知四個區域。如果他人能夠對自我積極地給予反饋，那麼他人的了解程度就會增加，公開和盲點的區域就會擴大。如果自我能夠向他人積極尋求反饋，那麼自我的了解程度就會增加，公開和隱蔽的區域就會擴大。
如果溝通雙方都積極尋求或給予反饋，那麼彼此了解的程度就會增加，公開的區域就會擴大，盲點、未知乃至隱蔽的區域都會相對縮小。
反饋的兩個層面
制度層面：檢查。通過企業嚴格的報告和檢查系統，隨時檢查下屬的支付存在哪些不足，進行反饋。
能力層面：反饋。上司在日常工作中，隨時發現下屬的支付不足並及時指出，進行反饋。
制度層面和能力層面結合起來，才能更好地達到期望的效果。
如何讓下屬有效的執行
客觀環境變化 外界 人員 上司更換頻繁 臨時工作過多 契約不能反映工作要求 沒有確認的工作不做。案例 摩托羅拉公司對績效管理的理解 績效管理是不斷進行的溝通過程，在這個過程中員工和主管以合作夥伴的形式就下列問題達成一致 員工應該完成的工作 員工所做的工作如何為組織目標實現做貢獻 用具體的內容，描述把...
如何讓下屬有效執行課後測試
單選題1.解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業的要求。a入職培訓 b經營管理 c職位管理 d績效契約 正確答案 a 2.關於員工入職時的要求，下列表述錯誤的是 a上司對下屬要求越嚴格，要價就越低 b職業化要求 培訓 越多，要價就越高 c制度規範越嚴格，要價就越高 d對員工產出 績效 要求...
如何讓下屬有效執行課程測試
課後測試 一 單選題 1.解決的問題其實就是要員工從入職開始就事先知道企業的要求。a入職培訓 b經營管理 c職位管理 d績效契約 正確答案 a 2.關於員工入職時的要求，下列表述錯誤的是 a上司對下屬要求越嚴格，要價就越低 b職業化要求 培訓 越多，要價就越高 c制度規範越嚴格，要價就越高 d對員工...